La realidad de una participada desde dentro
Tras su entrada en una participada, los fondos de capital privado (private equity) desarrollan una labor intensa de profesionalización de la empresa adquirida. Dichas compañías vienen de vivir un proceso de M&A, que suelen ser intensos y desgastan al equipo. Cuando este proceso termina se piensa que las complicaciones han terminado, nada más lejos de la realidad. El primer paso de este proceso de profesionalización suele estar asociado al desarrollo y modernización del Departamento Financiero. En este sentido, a los fondos les gusta incorporar a un CFO al estilo anglosajón, como segundo de abordo en la compañía y cercano al área de estrategia y negocio.
Desde el departamento de CFO Office de PwC ayudamos a las compañías (y a su CFO) en este proceso de profesionalización. Actuando desde dentro de la compañía para facilitar que el CFO sea capaz de desarrollar su función al máximo. Es crítico empezar con este proceso nada más se realice la transacción, ya que los ciclos de inversión son reducidos (c. 4-5 años) y las tareas a realizar son múltiples. Dentro de las funciones del Departamento Financiero de las empresas participadas, las tareas administrativas (contabilización de facturas, CCAA, impuestos, etc.) son generalmente ya desarrolladas al tener repercusiones fiscales y legales.
Sin embargo, las tareas de mayor valor añadido para la compañía, como son: el análisis de los cierres mensuales, control de costes, desarrollo y seguimiento del presupuesto, o la toma de decisiones que afecten al negocio, suelen estar por desarrollar. El Departamento Financiero debe ser el principal proveedor de información dentro de la compañía. Se busca que trabaje de forma conjunta y cercana con el departamento de IT y otras áreas de negocio. Promoviendo que los principales KPIs de la compañía tengan una métrica financiera asociada por detrás que se quiera optimizar. Es crítico que la compañía sea capaz de elaborar Reportings financieros y analíticos que permitan generar información del crecimiento top line y de la estructura de costes para poder optimizar tanto la Cuenta de Resultados de la empresa como su balance.
El objetivo de este reporting es doble. Por un lado, se busca por parte del fondo poder monitorizar su inversión y, por otro lado, dicha información es crítica para la toma de decisiones. El Departamento Financiero, como primer usuario de dicha información, debe tener las capacidades para analizar la información y proponer iniciativas de negocio. Por estos dos motivos el desarrollo de la función de Reporting debe ser una prioridad en el plan de 100 días en cualquier toma de control de una compañía.
En estos reportings el análisis descriptivo (¿qué está pasando?), es la primera parte de la pirámide, los cimientos de la toma de decisiones. Una vez estos cimientos son sólidos y están bien asentados la analítica avanzada debe tomar un papel clave ayudando en el diagnóstico (¿por qué está pasando?), el análisis predictivo (¿qué va a pasar?) y el análisis prescriptivo (¿qué hacemos si sucede?). Para llegar a este objetivo ideal, el punto de partida de las diferentes compañías después de una transacción puede ser muy variado. Desde tener la necesidad de empezar haciendo cierres contables mensuales (provisiones, contabilización y valoración de existencias, etc.), como empresas que sólo monitorizan cierres mensuales e información detallada de ventas, hasta empresas con un grado de sofisticación elevado que llegan a tener una analítica de márgenes que permita monitorizar la rentabilidad y el margen por canal, cliente, producto, etc.
Adicionalmente, es crítico que la compañía prepare presupuestos anuales que conduzcan al fondo a alcanzar los objetivos planteados durante la transacción para obtener la rentabilidad esperada de su inversión. En momentos de incertidumbre, también es vital plantear su actualización trimestral (reforecast).
En la construcción de los mismos hay tres objetivos claves. Primero, que el equipo directivo de la compañía y los diferentes departamentos dediquen tiempo a hacer la reflexión estratégica de a dónde quieren llevar el negocio el año que viene y qué tiene que suceder para llegar ahí. Segundo, tener un punto de referencia para poder monitorizar los resultados y desviaciones del año para poder ponerle solución si se considera necesario y, tercero, que los diferentes departamentos y equipos se comprometan y sientan como suyo el presupuesto acordado (que probablemente tenga una repercusión en su variable).
Para ello, se suele proponer que el equipo directivo haga un guidance de hacia dónde quieren llevar la compañía el año que viene (ejercicio top-down) y que los diferentes departamentos (coordinados por el equipo financiero) hagan el ejercicio bottom-up para garantizar la viabilidad de dicho guidance y aterrizarlo en números detallados y acciones concretas. Es importante que todo este proceso se sustente en unas herramientas que permitan monitorizar modificaciones de este presupuesto de forma ágil.
El último gran área de actuación de un fondo de PE dentro del Departamento Financiero de cara a controlar y maximizar su adquisición, es la gestión de la tesorería y del capital circulante. El objetivo es monitorizar y garantizar que la empresa tenga los recursos financieros necesarios para su operación diaria y para potenciales inversiones. En el caso de los fondos de PE, al ser normalmente una inversión apalancada con un ambicioso plan de negocio, esta área gana relevancia.
En este punto se buscan 3 áreas de actuación. La primera, el Reporting de tesorería (tanto por el método indirecto como por el directo) y de los agings/carteras de cobro y de pago. La segunda corresponde a las proyecciones de tesorería en base a información de balance (carteras de cobro y de pago) y operativas (pedidos, contratos, etc.) que permitan anticiparse a potenciales tensiones de tesorería para tomar medidas y reducir potenciales costes financieros o de negocio asociados a dichas tensiones. Y tercera, la optimización del capital circulante para aflorar caja y eficientar las operaciones, la financiación circulante y el perfil de working capital cuando llegue la venta de la compañía. En resumen, la función financiera de una empresa participada por un fondo de capital privado es crucial para la optimización de su inversión y debe ponerse en marcha lo antes posible tras el proceso de adquisición. El Departamento Financiero debe dar un paso adelante y asumir funciones y capacidades que antes no tenía.