Presidente ejecutivo de Apple Leisure Group “El sector turístico volverá a recuperar los números de antes de la crisis del coronavirus”
Apple Leisure Group (ALG), uno de los mayores grupos turísticos del mundo, tiene el epicentro de su crecimiento en Europa a España. Su presidente ejecutivo, Alejandro Zozaya, confía en la fortaleza del mercado español para superar la crisis del coronavirus. El grupo estadounidense proyecta sumar nuevos hoteles en España y desembarcar en los próximos meses en países como Turquía, Grecia, Italia y Portugal
¿Qué impacto puede tener en la industria turística la crisis del coronavirus en España y en el mundo?
Somos conscientes de que la crisis del coronavirus está golpeando a la industria, y no solo a la hotelera, también a las aerolíneas y a las empresas auxiliares. En el caso de España, estamos seguros de que una vez se supere la alarma el tejido turístico volverá a recuperar los números en los que estábamos antes de la crisis, porque España es un país con una industria hotelera dinámica y eficiente, y con una sanidad pública muy fuerte.
Tras la apertura del primer hotel de la marca Secrets en Lanzarote con Hesperia, ¿cuántos tiene Apple Leisure ya en España y qué previsiones tiene para este año?
Tenemos bajo gestión ya 17 hoteles y estamos a punto de abrir dos más. Para finales de este año serán más de 5.000 habitaciones y 19 hoteles en España, todos en sol y playa y todos ubicados en las islas Canarias y en Baleares.
¿Qué dos nuevos hoteles?
El siguiente hotel que abriremos con Hesperia será con la marca Dreams, también en la isla de Lanzarote, para final de verano. Y vamos a abrir un hotel que ya gestionamos en Fuerteventura, que se convertirá en la marca Secrets para final de año. Tenemos otros proyectos en Fuerteventura, Mallorca, Ibiza y Menorca, la mayoría de ellos con la marca Alua, que fue la empresa que adquirimos hace más de un año, pero ahora ya abriendo con las marcas Dreams y Secrets.
¿Prevén sellar más acuerdos como el que tienen con Hesperia próximamente?
Realmente no. Nuestro modelo de negocio no es franquiciar, no es darle nuestras marcas a terceros para gestionar. Este acuerdo es muy único porque nos conocemos desde hace años de algunos acuerdos de colaboración que hicimos en su momento con Hesperia y NH cuando eran parte del mismo grupo y tuvimos muy buenas experiencias. Lo que podríamos seguir haciendo con algunos gestores, con experiencia en hotelería, es que operaran con nuestras marcas, no en un esquema de franquicia sino de lo que llamamos brand management, es decir, nosotros no solo somos responsables de la comercialización, sino también de todos los estándares de la marca y de la ejecución. Para lograr un acuerdo como el que tenemos con Hesperia, con el que seguramente abriremos en el fututo más hoteles, tiene que ofrecer características muy específicas porque los grupos gestores normalmente que ya se han establecido quieren marcas propias. Tendríamos que encontrar a alguien muy exitoso en la gestión al que Apple Leisure pudiera aportar valor en la parte de brand management.
Por ahora Apple Leisure está en España. ¿Cómo enfrenta su expansión por Europa?
Nuestro modelo de negocio en Europa está siendo muy agresivo no solo en España, sino que ya estamos con proyectos muy avanzados en Grecia, Turquía, Italia y Portugal. En este caso, no es de la mano de gestores tipo Hesperia sino con inversores, de manera que nosotros somos los gestores y comercializadores en hoteles que llevan nuestras marcas. Algunos son particulares, pero la gran mayoría son private equity, como Blackstone, KKR, KSL y Carlyle. Este va a ser el modelo de negocio principal para crecer en Europa.
¿Están en negociaciones con estos fondos para nuevas oportunidades en España?
Sí. De los hoteles que gestionamos ahora prácticamente todos son propiedad de Blackstone y KKR. Los dos de Lanzarote, tanto el Dreams como el Secrets, son propiedad y están bajo gestión de Hesperia. Es el modelo que tenemos hasta ahora. En el pipeline de los hoteles que tenemos en negociación en Turquía e Italia algunos son de un family office y otros de un inversor que tiene un buen producto, pero no tiene el performance que busca. Ahí entraríamos más en un modelo de gestión convencional que incluye nuestras marcas. No entramos en acuerdos con ningún hotel como el que tenemos con Hesperia que no tengan nuestras marcas.
¿Puede dar más detalles de esas negociaciones para crecer en Europa?
Con hotel abierto por ahora estamos en España, pero estamos muy avanzados con tres hoteles en Grecia, tres hoteles en Turquía y estamos viendo un proyecto conjunto que son varios hoteles unidos que llevarían dos de nuestras marcas en Italia.
¿Se abrirá alguno este año?
Los acuerdos serán este año seguro. Estos hoteles tienen que reconvertirse por lo que la apertura seguramente será en 2021 y un par de ellos requieren expansión y muchas más obras y será en 2022. Pero la toma de gestión de estos hoteles sin haber hecho el cambio de marca probablemente surgirá antes de que termine este año. Y pasará como en Fuerteventura, la gestión será nuestra con la marca actual y pasarán por un proceso intenso de reforma antes de que pongamos nuestras marcas. Por tanto, en Europa, fuera de España, seremos gestores este año, pero con nuestras marcas en 2021 y 2022.
¿Qué inversiones proyectan acometer para la expansión en Europa en 2020 y 2021?
Inversiones nuestras directamente para la compra de activos no hay. Inversiones de terceros hay muchas. El volumen que los fondos con los que estamos negociando ahora están invirtiendo en hoteles que gestionaremos nosotros es de cerca de 2.000 millones de dólares (1.770 millones de euros al cambio actual).
¿Qué peso tiene Europa ahora para Apple Leisure y cuál quieren alcanzar?
Nuestra idea es volvernos un grupo global. Eventualmente entraremos en Asia también con un modelo un poco diferente. Europa es la región que está creciendo más rápido porcentualmente a partir de la adquisición de Alua. Ahora bien, hoy Europa a nivel de ebitda -resultado bruto de explotación- de grupo tiene una participación muy pequeña todavía, pero a nivel de número de habitaciones y hoteles puede representar ya el 20%. Llegaremos ya a 36.000 habitaciones el próximo año, de las cuales más de 7.000 estarán en Europa.
En esta estrategia global también tienen en el punto de mira crecer en países de África. ¿Dónde tienen el foco?
Estamos ya hablando y estamos empezando a tener reuniones en el norte de África. Estamos viendo Egipto y Túnez. Marruecos no hemos visto nada. Creemos que el crecimiento natural para nosotros será el Mediterráneo, particularmente Egipto y Túnez.
¿Y en América, su principal nicho de negocio, seguirán creciendo?
Sí. En América seguimos creciendo en las plazas en las que ya estamos presentes y lo estamos haciendo también con marcas nuevas en Cancún y Riviera Maya, en México, Jamaica, República Dominicana y Costa Rica. Y además estamos entrando en otros lugares donde no tenemos presencia como Aruba, Bahamas y Santa Lucía. También en México creceremos en Los Cabos y Puerto Bayarta y entraremos en otras ciudades.
¿En qué consiste esa estrategia diferente de entrada en Asia respecto a Europa?
Sería diferente por la manera de entrar. Ya hemos tenido conversaciones al respecto. Sería de la mano de alguien que tenga una distribución fuerte en la parte de pasajeros. Una empresa que tenga un volumen importante de pasajeros regionales, a lugares como Phuket (Tailandia), Bali (Indonesia), Seychelles, Maldivas y algunos lugares en China. La manera lógica es de la mano de alguno de estos grandes grupos que tengan distribución para la introducción de nuestras marcas hoteleras en estas plazas. Sería un arma de competitividad que tendríamos nosotros y no tendrían otros. Nuestras posibilidades de éxito entrando en Asia con marcas nuevas y sin una distribución de la mano serían mucho menores.
¿Prevén realizar nuevas compras como la de Alua?
Queremos conservar el modelo asset light -estrategia de expansión o crecimiento que implica poca inversión al estar basada en modelos de gestión o de franquicia-. Hemos comprado ya varias compañías fuertes de distribución para tener una distribución robusta que nos han ayudado al éxito de los hoteles que gestionamos. Compañías hoteleras, la única que hemos adquirido ha sido Alua. La verdad es que nuestro crecimiento orgánico ha sido muy exitoso y, por tanto, no estamos en la necesidad de comprar compañías o marcas hoteleras para seguir creciendo, si bien de manera puntual estamos muy pendientes de cualquier compañía hotelera que pudiera albergar valor, sobre todo si son marcas potentes o productos diferenciados.
¿Están en conversaciones en este momento con alguna cadena?
No.
El año pasado facturaron 5.500 millones de euros. ¿Qué previsiones tienen para 2020 y 2021?
En 2020 tendremos unos ingresos en el entorno de los 6.000 millones de euros y después el crecimiento no será tan exponencial como lo ha sido porque la parte más relevante proviene de la distribución. En 2021 estaremos en más de 7.000 millones de dólares -más de 6.200 millones de euros- pero con un mayor crecimiento en hoteles que en touroperación.
¿Y en cuanto a número de habitaciones y hoteles?
En este momento tenemos abiertas 25.000 habitaciones. Cerraremos 2020 con 29.100 y a finales de 2021 alcanzaremos alrededor de 35.000. En el pipeline tenemos 37.500 habitaciones, de las que 7.200 están en Europa. En España tenemos 5.200-5.300 habitaciones.
¿Qué perspectivas de tarifas tienen para España este año?
Solo los productos que han cambiado su innovación y han hecho una oferta de valor diferente van a tener ingresos en tarifas reales. Los hoteles que están subiendo tarifas manteniendo producto, que no han reinvertido, no las van a poder incrementar porque tenemos tarifas mucho más agresivas en otros destinos.
Un reto del Gobierno es que el turista gaste más. ¿Se está trabajando en esa línea?
El Gobierno tiene que participar mucho en el apoyo de la promoción y en un nuevo marketing. Además, tenemos que observar de cerca la consolidación de las líneas aéreas porque normalmente repercute en un precio más caro. También hay que hacer una labor muy importante en la oferta complementaria, todo lo que se refiere más allá de los hoteles, que sea más atractivo para que la estancia promedio sea más larga.
Apple Leisure Group (ALG), uno de los mayores grupos turísticos del mundo, tiene el epicentro de su crecimiento en Europa a España. Su presidente ejecutivo, Alejandro Zozaya, confía en la fortaleza del mercado español para superar la crisis del coronavirus. El grupo estadounidense proyecta sumar nuevos hoteles en España y desembarcar en los próximos meses en países como Turquía, Grecia, Italia y Portugal
¿Qué impacto puede tener en la industria turística la crisis del coronavirus en España y en el mundo?
Somos conscientes de que la crisis del coronavirus está golpeando a la industria, y no solo a la hotelera, también a las aerolíneas y a las empresas auxiliares. En el caso de España, estamos seguros de que una vez se supere la alarma el tejido turístico volverá a recuperar los números en los que estábamos antes de la crisis, porque España es un país con una industria hotelera dinámica y eficiente, y con una sanidad pública muy fuerte.
Tras la apertura del primer hotel de la marca Secrets en Lanzarote con Hesperia, ¿cuántos tiene Apple Leisure ya en España y qué previsiones tiene para este año?
Tenemos bajo gestión ya 17 hoteles y estamos a punto de abrir dos más. Para finales de este año serán más de 5.000 habitaciones y 19 hoteles en España, todos en sol y playa y todos ubicados en las islas Canarias y en Baleares.
¿Qué dos nuevos hoteles?
El siguiente hotel que abriremos con Hesperia será con la marca Dreams, también en la isla de Lanzarote, para final de verano. Y vamos a abrir un hotel que ya gestionamos en Fuerteventura, que se convertirá en la marca Secrets para final de año. Tenemos otros proyectos en Fuerteventura, Mallorca, Ibiza y Menorca, la mayoría de ellos con la marca Alua, que fue la empresa que adquirimos hace más de un año, pero ahora ya abriendo con las marcas Dreams y Secrets.
¿Prevén sellar más acuerdos como el que tienen con Hesperia próximamente?
Realmente no. Nuestro modelo de negocio no es franquiciar, no es darle nuestras marcas a terceros para gestionar. Este acuerdo es muy único porque nos conocemos desde hace años de algunos acuerdos de colaboración que hicimos en su momento con Hesperia y NH cuando eran parte del mismo grupo y tuvimos muy buenas experiencias. Lo que podríamos seguir haciendo con algunos gestores, con experiencia en hotelería, es que operaran con nuestras marcas, no en un esquema de franquicia sino de lo que llamamos brand management, es decir, nosotros no solo somos responsables de la comercialización, sino también de todos los estándares de la marca y de la ejecución. Para lograr un acuerdo como el que tenemos con Hesperia, con el que seguramente abriremos en el fututo más hoteles, tiene que ofrecer características muy específicas porque los grupos gestores normalmente que ya se han establecido quieren marcas propias. Tendríamos que encontrar a alguien muy exitoso en la gestión al que Apple Leisure pudiera aportar valor en la parte de brand management.
Por ahora Apple Leisure está en España. ¿Cómo enfrenta su expansión por Europa?
Nuestro modelo de negocio en Europa está siendo muy agresivo no solo en España, sino que ya estamos con proyectos muy avanzados en Grecia, Turquía, Italia y Portugal. En este caso, no es de la mano de gestores tipo Hesperia sino con inversores, de manera que nosotros somos los gestores y comercializadores en hoteles que llevan nuestras marcas. Algunos son particulares, pero la gran mayoría son private equity, como Blackstone, KKR, KSL y Carlyle. Este va a ser el modelo de negocio principal para crecer en Europa.
¿Están en negociaciones con estos fondos para nuevas oportunidades en España?
Sí. De los hoteles que gestionamos ahora prácticamente todos son propiedad de Blackstone y KKR. Los dos de Lanzarote, tanto el Dreams como el Secrets, son propiedad y están bajo gestión de Hesperia. Es el modelo que tenemos hasta ahora. En el pipeline de los hoteles que tenemos en negociación en Turquía e Italia algunos son de un family office y otros de un inversor que tiene un buen producto, pero no tiene el performance que busca. Ahí entraríamos más en un modelo de gestión convencional que incluye nuestras marcas. No entramos en acuerdos con ningún hotel como el que tenemos con Hesperia que no tengan nuestras marcas.
¿Puede dar más detalles de esas negociaciones para crecer en Europa?
Con hotel abierto por ahora estamos en España, pero estamos muy avanzados con tres hoteles en Grecia, tres hoteles en Turquía y estamos viendo un proyecto conjunto que son varios hoteles unidos que llevarían dos de nuestras marcas en Italia.
¿Se abrirá alguno este año?
Los acuerdos serán este año seguro. Estos hoteles tienen que reconvertirse por lo que la apertura seguramente será en 2021 y un par de ellos requieren expansión y muchas más obras y será en 2022. Pero la toma de gestión de estos hoteles sin haber hecho el cambio de marca probablemente surgirá antes de que termine este año. Y pasará como en Fuerteventura, la gestión será nuestra con la marca actual y pasarán por un proceso intenso de reforma antes de que pongamos nuestras marcas. Por tanto, en Europa, fuera de España, seremos gestores este año, pero con nuestras marcas en 2021 y 2022.
¿Qué inversiones proyectan acometer para la expansión en Europa en 2020 y 2021?
Inversiones nuestras directamente para la compra de activos no hay. Inversiones de terceros hay muchas. El volumen que los fondos con los que estamos negociando ahora están invirtiendo en hoteles que gestionaremos nosotros es de cerca de 2.000 millones de dólares (1.770 millones de euros al cambio actual).
¿Qué peso tiene Europa ahora para Apple Leisure y cuál quieren alcanzar?
Nuestra idea es volvernos un grupo global. Eventualmente entraremos en Asia también con un modelo un poco diferente. Europa es la región que está creciendo más rápido porcentualmente a partir de la adquisición de Alua. Ahora bien, hoy Europa a nivel de ebitda -resultado bruto de explotación- de grupo tiene una participación muy pequeña todavía, pero a nivel de número de habitaciones y hoteles puede representar ya el 20%. Llegaremos ya a 36.000 habitaciones el próximo año, de las cuales más de 7.000 estarán en Europa.
En esta estrategia global también tienen en el punto de mira crecer en países de África. ¿Dónde tienen el foco?
Estamos ya hablando y estamos empezando a tener reuniones en el norte de África. Estamos viendo Egipto y Túnez. Marruecos no hemos visto nada. Creemos que el crecimiento natural para nosotros será el Mediterráneo, particularmente Egipto y Túnez.
¿Y en América, su principal nicho de negocio, seguirán creciendo?
Sí. En América seguimos creciendo en las plazas en las que ya estamos presentes y lo estamos haciendo también con marcas nuevas en Cancún y Riviera Maya, en México, Jamaica, República Dominicana y Costa Rica. Y además estamos entrando en otros lugares donde no tenemos presencia como Aruba, Bahamas y Santa Lucía. También en México creceremos en Los Cabos y Puerto Bayarta y entraremos en otras ciudades.
¿En qué consiste esa estrategia diferente de entrada en Asia respecto a Europa?
Sería diferente por la manera de entrar. Ya hemos tenido conversaciones al respecto. Sería de la mano de alguien que tenga una distribución fuerte en la parte de pasajeros. Una empresa que tenga un volumen importante de pasajeros regionales, a lugares como Phuket (Tailandia), Bali (Indonesia), Seychelles, Maldivas y algunos lugares en China. La manera lógica es de la mano de alguno de estos grandes grupos que tengan distribución para la introducción de nuestras marcas hoteleras en estas plazas. Sería un arma de competitividad que tendríamos nosotros y no tendrían otros. Nuestras posibilidades de éxito entrando en Asia con marcas nuevas y sin una distribución de la mano serían mucho menores.
¿Prevén realizar nuevas compras como la de Alua?
Queremos conservar el modelo asset light -estrategia de expansión o crecimiento que implica poca inversión al estar basada en modelos de gestión o de franquicia-. Hemos comprado ya varias compañías fuertes de distribución para tener una distribución robusta que nos han ayudado al éxito de los hoteles que gestionamos. Compañías hoteleras, la única que hemos adquirido ha sido Alua. La verdad es que nuestro crecimiento orgánico ha sido muy exitoso y, por tanto, no estamos en la necesidad de comprar compañías o marcas hoteleras para seguir creciendo, si bien de manera puntual estamos muy pendientes de cualquier compañía hotelera que pudiera albergar valor, sobre todo si son marcas potentes o productos diferenciados.
¿Están en conversaciones en este momento con alguna cadena?
No.
El año pasado facturaron 5.500 millones de euros. ¿Qué previsiones tienen para 2020 y 2021?
En 2020 tendremos unos ingresos en el entorno de los 6.000 millones de euros y después el crecimiento no será tan exponencial como lo ha sido porque la parte más relevante proviene de la distribución. En 2021 estaremos en más de 7.000 millones de dólares -más de 6.200 millones de euros- pero con un mayor crecimiento en hoteles que en touroperación.
¿Y en cuanto a número de habitaciones y hoteles?
En este momento tenemos abiertas 25.000 habitaciones. Cerraremos 2020 con 29.100 y a finales de 2021 alcanzaremos alrededor de 35.000. En el pipeline tenemos 37.500 habitaciones, de las que 7.200 están en Europa. En España tenemos 5.200-5.300 habitaciones.
¿Qué perspectivas de tarifas tienen para España este año?
Solo los productos que han cambiado su innovación y han hecho una oferta de valor diferente van a tener ingresos en tarifas reales. Los hoteles que están subiendo tarifas manteniendo producto, que no han reinvertido, no las van a poder incrementar porque tenemos tarifas mucho más agresivas en otros destinos.
Un reto del Gobierno es que el turista gaste más. ¿Se está trabajando en esa línea?
El Gobierno tiene que participar mucho en el apoyo de la promoción y en un nuevo marketing. Además, tenemos que observar de cerca la consolidación de las líneas aéreas porque normalmente repercute en un precio más caro. También hay que hacer una labor muy importante en la oferta complementaria, todo lo que se refiere más allá de los hoteles, que sea más atractivo para que la estancia promedio sea más larga.