José Pla, Presidente de Caixa Ontinyent: “Nuestra idea es mantenernos
en el modelo de caja mientras podamos”

Jose Pla, doctor en Ciencias Económicas y catedrático de Organización de Empresas, ha sido investigador asociado del John Dunning Center de la Universidad de Reading, especializado en internacionalización de empresas, antes de ser nombrado el pasado verano presidente de Caixa Ontinyent.

¿Cómo se convierte un catedrático y especilista en empresa internacional en presidente de Caixa Ontinyent?

Llevo 20 años en el consejo de administración y para un economista formar parte de una entidad con casi 140 años de historia es un honor. En mi vida siempre he tenido planteamientos locales y globales, para mi Caixa Ontinyent es un elemento en el que puedo tener un impacto local. Soy un convencido de lo público y creo que los funcionarios tenemos que revertir a la sociedad lo que nos da, esto es una forma de dar mi pequeña y modesta aportación a la sociedad.

¿Qué considera que pueda aportar a la caja de ahorros desde el mundo de la economía académica?

Por un lado, desde mi experencia en la dirección de empresas siempre es bueno que nuestros directivos tengan una visión externa profesional. El otro tema que creo que puedo aportar es sobre todo de imagen de la caja, darle más de modernidad, acorde con los tiempos que corren.

¿Qué objetivos se ha marcado al frente de la caja?

Son muchos. Estamos en un escenario nuevo con el Covid en un sector como el financiero con cada vez más normativa. Uno de mis objetivos prioritarios es revisar nuestro plan estratégico considerando la nueva situación del sector. Queremos empezar una reflexión estratégica para saber donde queremos estar en unos años. Otro objetivo es potenciar el papel que puede tener Caixa Ontinyent como motor económico en las comarcas centrales, focalizar nuestra atención al emprendimiento y a la formación de jóvenes de la zona. Otro tema importante es que haya una mayor interacción entre los órganos de gobierno y nuestro personal, debemos de aproximarnos más. También fomentar la confianza de los clientes y explicar muy bien lo que hacemos.

¿Cómo ha evolucionado Caixa Ontinyent con la pandemia?

Con el coronavirus en el año 2020 tuvimos alguna merma de capital por la situación de los mercados, pero nos hemos recuperado muy rápidamente y en 2021 vamos a tener los mejores resultados de la historia de la caja. El crecimiento de los márgenes se sitúa a niveles de antes de la pandemia y el capital se encuentra en ratios superiores incluso. Este año ha ido muy bien inversión creditica y ahorro de costes, y se ha gestionado muy bien por parte del equipo directivo.

En un contexto de tipos de interés negativos, ¿se plantean nuevas actividades para generar otros ingresos?

Nosotros pretendemos crecer. O bien con la actividad bancaria tradicional como la crediticia o explorando nuevos negocios que pudieran aportar rentabilidades. Queremos que el plan estratégico nos oriente en este proceso de reflexión para enfocar el crecimiento de los próximos años.

En un sector cada vez más concentrado, ¿hay sitio para entidades como Caixa Ontinyent?

Yo creo que también se nos abren nuevas oportunidades porque todos estos procesos de concentración de la banca está ofreciendo a los pequeños nuevas alternativas y queremos explotarlos. Frente a un modelo basado en economías de escala y muchas veces en expulsar a los clientes que no son rentables y con comisiones elevadas, nosotros ofrecemos un modelo de cercanía y agilidad, por ejemplo no hace falta pedir hora para entrar en nuestras oficinas. Lógicamente tenemos que cobrar por nuestro servicios, pero estamos en la parte baja en las comisiones dentro del sector.

¿Eso quiere decir que frente al cierre generalizado de oficinas apuestan por abrir sucursales?

Pretendemos dos cosas. Una es racionalizar nuestra red de oficinas, porque con la digitalización también es cierto que hay que ordenar horarios que con esa tendencia no tienen tanta actividad. En el plan estratégico eso tendrá que estudiarse y analizarse. La otra es crecer, porque toda empresa para garantizar su supervivencia tiene que crecer. Igual que ha ocurrido en Valencia capital, con los procesos de concentración hay poblaciones en que se hayan creado huecos de mercado interesantes. Pero siempre desde la prudencia, porque nuestro crecimiento tenemos que financiarlo con recursos propios. No vamos a lanzarnos a abrir 20 oficinas al año, aunque puede que sí una o dos.

Uno de los grandes retos del sector es la digitalización, ¿cómo lo afrontan?

Es una de las bases del sistema financiero actual y estamos adaptándonos permanentemente. Muchas veces me da la sensación que se tiene la sensación que somos una caja aislada en un pueblecito. Hemos hecho un esfuerzo importante en tecnología y compartimos los servicios de la CECA, con los mismos niveles que nuestros socios en ella, como banca digital, bizum y todas las herramientas. Una de las grandes cuestiones ahora es que es más rentable, si abrir una oficina o invertir en tecnología, porque la tecnología te permite llegar a más gente.

¿Tienen el temor de que con solo dos cajas al final se les acabe imponiendo el cambio de modelo para convertirse en bancos?

Mientras seamos rentables y solventes, y tengamos la confianza de los clientes nosotros nos mantendremos en nuestro modelo. Si algún elemento externo nos fuerza a cambiar la naturaleza jurídica evidentemente tenemos las herramientas y los modelos a los que acudir, pero nuestra idea es mantenernos en el modelo caja mientras podamos. No todos tenemos que hacer lo mismo.

¿Cuáles cree que son las fortalezas de Caixa Ontinyent en un entorno tan competitivo?

Uno de los puntos fuertes evidentes es nuestro modelo y naturaleza jurídica. Solo hemos sobrevivido dos cajas y podemos reivindicar que no tenemos dueños, eso es una fortaleza que tenemos que tratar de comunicar mejor. Podemos reivindicar que nuestro dueño es la sociedad y que nuestro objetivo es tener beneficio y ser rentables, pero para poder devolver a la sociedad esos beneficios. No somos un banco que tiene accionistas, ni una cooperativa de crédito en que sus socios son los trabajadores, nosotros somos una caja de ahorros y la diferencia es que no tenemos dueños, es la sociedad la que se beneficia de que nosotros existamos. De cada 100 euros que ganamos, 30 los devolvemos en Obra Social, y eso es algo que tenemos que reivindicar con más potencia, porque a veces se nos pone a todos en el mismo saco. No somos una ONG, somos una empresa privada que quiere ganar dinero, pero ese beneficio lo reinvertimos en la sociedad. Otra gran fortaleza es la profesionalidad de nuestros recursos humanos, con un 95% de licenciados. Y por último nuestra idiosincrasia y nuestro modelo de negocio, muy arraigado al territorio, basado en un servicio muy personalizado y muy próximo.

¿Y las debilidades?

Evidentemente al ser una entidad de dimensiones pequeñas a veces no conseguimos las economías de escala de otras entidades de más tamaño. Por tanto, en algunos ratios de eficiencia estamos por debajo de la media. lo intentamos superar invirtiendo en tecnología y personas y ajustando los costes para que no se nos disparen estos ratios. Otra debilidad que tiene dificíl solución es que nuestro órgano de gobierno para representar a la sociedad por ley se renueva cada tres años. Eso supone estar sometido cada tres años a un proceso electoral y quieras o no siempre genera algún tipo de distorsión.

¿Son necesarios más avances en gobierno corporativo?

Ha habido muchísimos avances y aunque somos pequeños estamos sometidos a las mismas normas que todos. Los controles se han incrementado muchísimo y una de las cuestiones es la sostenibilidad, no solo del negocio. La sostenibilidad en el sentido del impacto que puede generar nuestra actividad de financiación en el entorno. Viene una normativa para evaluar ese aspecto, lo que penalizará las actividades con más impacto. Y eso supone tener más recursos para hacer frente al cumplimiento normativo.

Uno de los grandes males atribuidos a las cajas es el peso político en los consejos, ¿eso ha cambiado?

El peso político ha ido disminuyendo porque el porcentaje antes de representantes designados a nivel político suponía más del 50%. Se ha reducido el número de los representantes de ayuntamientos y Generalitat. Como en cualquier organización hay colectivos representados de muy distinta naturaleza, como los impositores que entran por sorteo, los trabajadores... Esa amalgama se tiene que llevar a un proceso electoral con listas y consensos, y eso al final es una negociación política, no tiene porque ser bueno o malo, pero es cierto que genera una distorsión. Hoy la ley exige una formación y unas condiciones que suponen controles adicionales. En nuestro consejo somos todos economistas o abogados, hay mayoría de mujeres y una diversidad que nunca antes había.

¿La Obra Social ha sido una de las grandes damnificadas con la crisis?

En estos años de crisis hemos tratado de mantener los proyectos que tenemos en marcha y que no se pueden parar, como residencias. Al menos hemos conseguido que el Banco de España nos autorizase a mantener la inversión en esos compromisos. Eso ha cambiado este año al mejorar los resultados, pero yo siempre digo que solo podremos hacer obra social si tenemos una empresa sana. En la medida que fortalezcamos el capital vamos a estar más saneados y ser más competitivos para generar esta obra social. El sacrificio a corto plazo se verá recompensando a largo plazo. Por eso nuestra prioridad es que los niveles de capital sean superiores a los exigidos por ley y lo estamos consiguiendo.

¿Qué papel cree que debe jugar la Obra Social de la caja?

La crisis ha evidenciado que hay más necesidades y colectivos más desfavorecidos que necesitan ayuda. Queremos abrir un proceso de reflexión para realmente ver donde puede ser más beneficiosa. Yo lo resumo en una frase: quién quiera fiestas que se las pague. Hay determinadas actuaciones que a lo mejor no son necesarias porque ya hay otras formas de costearse. Quizá en algún momento la Obra Social de las cajas se desvirtuó.

¿En qué ámbitos quiere que se centre?

En los colectivos más desfavorecidos como parados, personas mayores y sobre todo jóvenes y su formación. Tenemos proyectos que creo que tenemos que potenciar, como el apoyo a la universidad en los tres campus en las comarcas centrales, en Ontinyent, Gandía y Alcoy, y eso a largo plazo revertirá en una juventud más educada y proactiva. Otro de esas iniciativas es nuestra orquesta con jóvenes músicos, un tipo de formación que pasa desapercibida pero que resulta muy interesante. También tenemos la situación de los emigrantes, en muchos casos sin acceso al mercado financiero. Otro de los aspectos que deberíamos replantear son iniciativas para que nuestras poblaciones más pequeñas no se queden sin servicios bancarios, porque la realidad es que hay zonas que están sufriendo una desbancarización bastante agresiva.