La empresa a doble velocidad: cómo ser flexible ante la incertidumbre

La pandemia de la Covid-19 está remitiendo. A nivel sanitario el promedio de contagios está en niveles del verano 2020, las empresas empiezan a alcanzar en su actividad cifras más normales excepto los sectores más afectados por regulaciones sanitarias nacionales (hostelería) o internacionales (turismo). La crisis de financiación de las empresas se ha evitado con los créditos ICO empujados por la Unión Europea y los Fondos Europeos para la Recuperación prometen (veremos en qué queda para la mayoría de las empresas españolas) inundar la economía con miles de millones. Además, indicadores con buen pulso de las expectativas de la gente como el Indice de Confianza del Consumidor del INE llevan 5 meses creciendo. Parece que hay luz al final del túnel.

Pero no todo es positivo: además del efecto resaca de la pandemia y el temor de nuevos repuntes y restricciones sanitarias, hay malas noticias: las materias primas están sufriendo un gran incremento (petróleo y plásticos, madera, metales, productos químicos, alimentos básicos...), los fletes marítimos se han incrementado más de un 100% y los costes de la energía siguen aumentando, al igual que los precios del CO2.

Esto incide en la rentabilidad de las empresas, que, en sectores con la demanda muy concentrada como en el caso de los proveedores de la Gran Distribución, no pueden trasladar esos incrementos de precio a sus clientes, además del potencial efecto en la inflación (y descenso consecuente de la renta disponible para el consumo) que puede tener. En esta esquizofrenia es donde tienen que vivir los empresarios españoles los próximos meses. Muy buenas noticias y otras muy malas, sin saber qué efecto van a tener estos eventos sobre sus empresas. Pero, ¿cómo debemos los empresarios prepararnos para esta montaña rusa?

Flexibilidad. Este es un concepto cada vez más utilizado para definir cómo deben ser las empresas, pero muy pocas veces está lo suficientemente explicado. Vamos a concretar un poco más.

Rapidez en la toma de decisiones. Las empresas deben moverse, tomar decisiones, buscar siempre nuevas oportunidades (clientes, proveedores, productos, tecnología...), pero deben tener puestas las luces largas (a nivel estratégico), y a nivel táctico (que es de lo que esencialmente hablamos en este artículo), tenemos que tomar sin dudar las decisiones adecuadas para asegurar nuestra rentabilidad, reduciendo riesgos o controlándolos y compensándolos por otro lado. Para ser flexible, debemos saber de dónde viene el viento, es imprescindible implementar muy bien el siguiente punto.

Monitorización continua para reaccionar. Proveedores, clientes, competidores, asociaciones sectoriales, indicadores macroeconómicos y microeconómicos... hay que definir las fuentes de origen, los indicadores y los rangos numéricos que deben disparar nuestras alarmas para tomar decisiones. Precio del kw/h, margen bruto mínimo por producto, coste de personal sobre ingresos... son ejemplos de indicadores a controlar (dependerán del sector y de la empresa).

Control de gestión muy detallado de la empresa. La empresa debe analizarse como un conjunto de pequeñas cuentas de resultados por cliente, mercado, segmentos de cliente, producto, familia de producto... para que se puedan separar y tomar decisiones drásticas con conocimiento de causa. No es lo mismo tener una enfermedad en general, que saber qué parte del cuerpo hay que tratar (o, en última instancia, amputar). Por experiencia, las empresas con malos resultados no los tienen porque hagan todo un poco mal, sino porque hacen cosas bien y cosas mal que les hacen perder rentabilidad. Su problema es que no tienen claro qué hacen mal, y eso acaba arrastrando los resultados de toda la empresa.

Talento: es necesaria gente dinámica, rápida, proactiva y emprendedora. Sí, parece un proceso de selección para startups. Sin embargo, debemos contar con perfiles con experiencia, con visión a largo plazo, que sepan manejarse en situaciones críticas con templanza. La mezcla de perfiles más dinámicos y otros con gran experiencia va a ser determinante en este momento.

Comunicación continua del equipo. Que toda la cadena de valor de la empresa representada por todos los departamentos conozca la realidad del mercado es la mejor manera de enfocar a toda la organización hacia el cliente. Podemos poner ejemplos como la colaboración entre el área comercial, atención al cliente y financiero para la mejora de los cobros y de la tesorería, implantar una política de Sales & Operation Planning, haciendo colaborar el área comercial, el de planificación y la producción... existen muchas metodologías con resultados positivos.

Colaboración. Colaborar a la hora de incurrir en gastos o inversiones. Si hay capacidad ociosa en un potencial colaborador, ¿por qué no usarla? Si podemos producir más sin invertir y no tenemos seguridad de éxito ¿por qué no aprovechar las inversiones de otros? No es el momento de arriesgar, pero posiblemente, sí de captar mercado. Hagámoslo sin poner en riesgo nuestra salud financiera.

Decisiones claras en la gama de producto. El portfolio de productos o servicios de una empresa define la claridad y coherencia de la estrategia y la ejecución. La gama de productos debe ser sólida, clara, ajustada a las necesidades del cliente y a la propuesta de valor. Debemos realizar apuestas e, igual de importante es realizar renuncias. Las referencias con pocas ventas son lastres en la rentabilidad de la empresa y provocan más gastos que ingresos.

Estos son algunos de los consejos que las empresas deben seguir. Son recomendaciones que debemos hacer coherentes con la estrategia de la empresa (no olvidemos para qué existe la empresa y porqué nos compran nuestros clientes, es la mejor manera de darle coherencia a nuestras decisiones).Sin duda, si hemos llegado hasta aquí y somos capaces de acometer los próximos meses con éxito, nuestra organización será capaz de cualquier cosa.