Rosendo Ortí, director general de Caixa Popular: “Todas las fusiones que se están produciendo son
más oportunidades para Caixa Popular”

Tras una década de cierres de sucursales bancarias e incluso de la desaparición de decenas de entidades en el sistema financiero español, Caixa Popular puede presumir de haber incrementado su red en una veintena de oficinas. La cooperativa de crédito que nació a partir del modelo de Caja Laboral en el País Vasco cuenta con 73 oficinas en Valencia y Alicante y gestiona 1.517 millones de euros en depósitos y una inversión crediticia de 1.153 millones, según sus cuentas al cierre de septiembre.

Con el sector bancario en plena ebullición de nuevo con grandes procesos de concentración para crear grandes campeones bancarios, ¿cómo consigue una entidad como Caixa Popular seguir ganando negocio?

Nuestra estrategia es un modelo de banca diferenciada, que nosotros definimos como banca cooperativa valenciana y social. Tenemos un nicho de mercado que nos hace pensar que la consolidación bancaria no es la solución para todos los problemas del sector ante una larga etapa de tipos de interés a la baja. A las autoridades bancarias como el Banco Central Europeo (BCE) o el Banco de España lo que más les preocupa es la solvencia de las entidades ante una crisis que no se sabe cuánto puede durar. Ellos lo miden con el ratio de capital principal, y consideran que como los ingresos bajan por los tipos y se prevén incrementos de la mora altos, los resultados de los bancos bajarán. Ven la solución en mejorar la eficiencia a base de concentración para reducir gastos de explotación. Frente a ese razonamiento, nuestro modelo es diferente, nuestra apuesta es mejorar la eficiencia a través de los ingresos, incrementando la cuota de mercado. Desde la crisis de Lehman Brothers en 2008 nosotros no hemos dejado de crecer, con tasas anuales sostenidas del 13% de media.

¿Le inquieta el fuerte peso de la nueva CaixaBank-Bankia en el mercado regional?

Todas las fusiones que se están produciendo son oportunidades para Caixa Popular. Cuando se anunció la fusión CaixaBank y Bankia esa mañana me levante súper alegre y contento, porque se abrían un montón de nuevas oportunidades precisamente por su concentración de clientes. Nosotros somos una entidad con vocación valenciana y nuestra estrategia es estar solo en Valencia. Cada vez que desaparecen entidades como ocurrió con Bancaja, CAM o Banco de Valencia, hay más empresas y particulares que tienen la sensibilidad de que quieren trabajar con entidades valencianas. Y no quedamos tantas. Las dos grandes operaciones, también la de Sabadell y BBVA, tienen una incidencia brutal en Valencia. Por un lado, nos da oportunidades de abrir oficinas donde ellos van a cerrar, pero también que desaparezcan oficinas de competidores en zonas donde ya estamos por sus duplicidades.

Después de una crisis financiera como la anterior, ¿no les preocupa que el tamaño pueda ser una pega para sus clientes?

Nuestro modelo de banco se basa en un modelo federado dentro de la Asociación Española de Cajas Rurales, que agrupa a 29 cajas rurales y cooperativas, con el Banco Cooperativo, que incluye una compañía de seguros RGA y una gran firma informática RSI. Tenemos una estructura de grupo que nos permite actuar con las ventajas de una entidad pequeña -agilidad, flexibilidad rapidez en las decisiones- y la estructura de un banco grande. A la hora de la verdad nuestro catálogo de productos financieros incluye los mismos que Santander o CaixaBank. Y el Banco de España ha permitido este modelo y está muy tranquilo porque tenemos un fondo de solidaridad de 300 millones para solventar los problemas que pueda tener cualquier entidad. Hay unas reglas de juego que tenemos y unos límites de riesgos que tenemos que cumplir cada uno. Es un modelo muy pegado al terreno y al cliente.

¿Cuál ha sido el impacto de la pandemia en su actividad y cómo ha reaccionado Caixa Popular?

Esta es una crisis muy distinta a la anterior, que fue una crisis que afectó a las propias entidades financieras por la sobredimensión de la inversión inmobiliaria. Esta es una crisis mundial por un tema externo a la economía, un virus. Tiene la ventaja que en esta crisis todo el mundo se ha puesto a ayudar. En este momento hay una liquidez bestial, el BCE ha inundado el mercado de dinero, los bancos a través de las TLTRO -financiación a largo condicionada del BCE- tenemos una tesorería desbordante. Y nuestra estrategia ha ido en esa línea de ayudar a los clientes. Hemos sido la única entidad del grupo cooperativo que hemos colocado el 100% del volumen de préstamos ICO que se nos asignó, cerca de 180 millones de euros. Pero además hemos puesto una parte de nuestra tesorería para ofrecer financiación. Además, durante el primer trimestre del estado de alarma suspendimos todas las comisiones de mantenimiento y después hemos aplicado un tratamiento diferenciado a los que estaban en situaciones más graves como Erte.

¿Cómo afectará a la cuenta de resultados?

Está claro que esas medidas han hecho que los planes de negocio previstos se resintieran. Como recomienda el Banco de España y está haciendo todo el sector, hemos incrementado las dotaciones porque somos conscientes de que una parte de la financiación que se está dando será impagada y tendremos que asumirlo. Nosotros teníamos una previsión de ganar 15,5 millones antes de la pandemia, ahora la previsión es de 12 millones, y el diferencial es ese colchón de sobredotaciones para tener una mochila de tranquilidad. Si las buenas noticias con las vacunas se corroboran, los escenarios más pesimistas desaparecen y se acelera el cambio de ciclo.

Las previsiones más pesimistas hablan de que los impagos pueden volver a niveles impensables hasta hace poco.

Hemos sido exigentes y rigurosos y creemos que todo lo que hemos financiado son proyectos que tienen viabilidad. En el sector se habla de estudios que contemplan que la mora se puede doblar o triplicar, nosotros creemos que se pude disparar, pero no tanto. Estamos en una mora del 4,40% y creemos que en un año puede incrementar al 5,40%, hay estudios que hablan de que las tasas de mora se puede situar entre un 11% y un 13%, nosotros no lo creemos, pero por supuesto hemos seguido las recomendaciones del Banco de España e incrementamos las dotaciones para tener colchones para que la cuenta de explotación no se resienta. Además, hemos decidido no suspender ningún patrocinio. Cuando las cajas desaparecieron, muchos de sus patrocinios a pequeñas entidades, como fallas o hermandades de Semana Santa, de la antigua Bancaja y CAM desaparecieron. Nosotros nos posicionamos ahí. El año pasado destinamos 1,8 millones y este año superaremos los 2 millones.

En el caso de su entidad, ¿los cambios que ha traído la pandemia les van a llevar a modificar algunas de sus políticas?

Nos ha supuesto una reflexión importante sobre los horarios. Hasta la pandemia éramos la única entidad en España que tenía un horario presencial de mañana y tarde todos los días. Eso lo hemos podido hacer porque todos los trabajadores somos propietarios, trabajamos para nosotros mismos. Sin embargo, desde marzo las oficinas han permanecido abiertas solo por las mañanas y con las limitaciones por seguridad sanitaria. Eso ha hecho que los clientes más reticentes a trabajar online ahora han aprendido y han visto que era más sencillo. Se han multiplicado las operaciones y los clientes digitales, pero también el uso de cajeros y el pago con móvil. Estamos estudiando como adaptar los horarios a la nueva realidad y probablemente no volverá a ser como antes. Nos planteamos que los equipos de las oficinas por la tarde se dediquen a hacer gestión comercial por cualquier canal, desde cita concertada en la oficina a visitas a clientes o videoconferencias. Tenemos otra gran ventaja para el teletrabajo, los trabajadores al ser propietarios sabemos que no se van a escaquear. Precisamente desde hace dos años estamos implantando un modelo de organización líquida, que nos permita ser adaptables como el agua, y que supone que las personas pueden tener diferentes roles. Por ejemplo, de las 20 iniciativas que tenemos de gestión por proyectos, 14 son dirigidas por personas que no están en el comité de dirección.

Caixa Popular ha apostado por abrir oficinas contracorriente. ¿Van a mantener esa estrategia pese a esa mayor digitalización?

Eso no variará porque forma parte de nuestro modelo para diferenciarnos de los grandes bancos. Al principio nunca abríamos en el centro de las ciudades, nos ubicábamos en la periferia. Hace unos años hemos cambiado y nos estamos posicionando en el centro de las poblaciones. En diciembre tenemos previsto abrir una gran oficina en pleno corazón de Valencia, en Cirilo Amorós. En Gandía ya lo hicimos y ahora también en Denia (Alicante) vamos a abrir en el centro. Mientras tengamos nichos donde abrir vamos a seguir haciéndolo, pero con prudencia y preservando la cuenta de explotación, porque una oficina nueva tarda tiempo en ser rentable. Nosotros ahora vamos básicamente a oficinas que deja la competencia, porque la inversión es menor, más fácil de amortizar y entran antes en beneficios. Seguiremos abriendo sucursales. La palanca de crecimiento ya no es exclusivamente la oficina, pero para nuestro modelo es importante estar cerca de nuestro cliente.

Al margen de Valencia, donde tienen la mayoría de la red, hace unos años saltaron a Alicante. ¿Ese será el foco de expansión?

Para el crecimiento geográfico hay pactos no escritos entre las rurales de la asociación para no pisarnos. Como en el norte de Alicante no había presencia ni nuestros asociados lo tenían en su estrategia, para nosotros fue prolongar la presencia que teníamos en el sur de Valencia. Pero ese crecimiento geográfico está muy limitado porque no vamos a ir al sur donde opera la Rural Central de Orihuela. En la provincia de Castellón en principio no vamos a entrar porque hay rurales locales como las de Onda, Almassora o Betxí, que sí que tienen una estrategia de crecimiento en localidades donde pueden entrar en los nichos que deja Cajamar.

Otro de los cambios en el sector bancario ha sido la extensión del cobro de comisiones por los bajos tipos de interés. ¿Va a cambiar su política de comisiones?

Nosotros somos muy claros con los clientes. Cuando vas a comprar pan o al supermercado te cuesta dinero, los servicios bancarios cuestan dinero y el cliente tiene que ser consciente. La cuestión es como los paga. Nosotros ofrecemos la opción de pagarlos por vinculación. Si tienes los seguros conmigo, la tarjeta, el plan de pensiones, etc., si tú te vinculas conmigo no te voy a cobrar casi nada porque me estás generando otros ingresos que a ti no te cuestan nada. Por supuesto no somos los más caros, intentamos estar algo por debajo de la media, pero no vendemos la filosofía de “no cobramos comisiones”. Esto es como el menú del día si te vinculas o si prefieres comer a la carta.

Para hacer frente a los recursos necesarios para crecer desde hace unos años han dado entrada a empresas en su capital.

Cuando nacimos solo podían ser socios de capital los socios trabajadores y las cooperativas. Para poder sumar capital y aumentar los recursos que nos exige la normativa ampliamos el perímetro de los colectivos que pueden ser socios. Al principio fueron personas físicas vinculadas de alguna forma a los socios. Luego abarcamos a clientes particulares históricos y por último ampliamos a empresas. Hoy tenemos casi 100 empresas valencianas, los 355 socios trabajadores, y cerca de 180 cooperativas.