La receta para resistir: caja, capital, menos gasto y ventas

El año pasado será recordado como el de los récords negativo. El penúltimo registro ha sido la llegada de turistas extranjeros, un 77% menos que en 2019 según datos del INE. Se suma a la caída del PIB turístico del 12,4% al 4,3% y 106.000 millones de euros menos de facturación directa e indirecta.

Según datos de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT), en estos momentos solo el 15% de la planta hotelera está abierta y con niveles de ocupación del 10%. Las empresas turísticas en general -y las hoteleras en particular- están en modo “travesía del desierto” hasta que las restricciones y la movilidad permitan la reactivación del mercado, tanto a nivel nacional como internacional. Y, sobre todo, a la espera de que la campaña de vacunación progrese adecuadamente, se recupere la confianza en el destino y se vayan levantando las barreras para viajar. De ello depende que se cumplan los pronósticos más optimistas de la ministra Maroto, que apuntaba a Semana Santa como el pistoletazo de salida de la reactivación. O los más pesimistas del presidente del Gobierno, Pedro Sánchez, que ante el consejo ejecutivo de la Organización Mundial del Turismo (OMT) afirmaba que España no podría recibir turistas hasta que pase el verano.

Economía de guerra

Con este panorama las compañías turísticas se han estado preparando para un estado de stand by, “un confinamiento encubierto” debido a las restricciones a la movilidad, según señala Raúl González, CEO para EMEA de Barceló Hotel Group, quien añade que “mientras otros sectores están haciendo mucho ruido por haber perdido el 20% de la actividad, el turismo perdió el año pasado el 70%. Y solo en lo que va de año hemos tenido una caída del 80%”. La falta de demanda ha llevado a su compañía a intentar mantener los hoteles que ya estaban abiertos con la mayor reducción de costes posible y minimizando al máximo el consumo de caja. Teniendo en cuenta que los costes de personal suponen para un hotel el 50% de estos costes, el 100% de la plantilla está en Erte. En la misma línea Meliá, que en la actualidad tiene abiertos 33 hoteles de los 140 del portfolio de España, ha centrado su estrategia para asegurar la liquidez por la vía de la financiación y en la reducción de costes lo máximo posible -incluyendo Erte- y en la continuidad de las operaciones, con una gestión dinámica de cierres y aperturas.

Al fin y al cabo, como recuerda Manuel Vegas, presidente de la Asociación Española de Directores de Hotel, los hoteles llevan prácticamente un año viviendo situaciones muy duras, con aperturas y cierres cada cierto tiempo en función de las restricciones. NH Hotel Group llegó a tener abiertos 300 hoteles en temporada alta, con niveles de ocupación del 40%. Desde entonces, han tenido que cerrar 100 establecimientos, y los que están abiertos han estado ocupados al 20%. El plan de contigencia de la compañía incluye Erte para el 100% de la plantilla con diferentes grados de afectación; reducción de costes operativos y renegociación de renta de los alquileres, que representan dos tercios del portfolio de la compañía. Un esfuerzo que ha supuesto compensar el 50% de los ingresos y al que se sumó en mayo la propuesta de cancelación de dividendo de 60 millones de euros. Según indica Javier Vega-Penichet, vicepresidente senior de Análisis Financiero y Relación con Inversores de NH Hotel Group “el objetivo es mantener una estructura minimizada de costes para quemar la menos caja posible mes a mes”.

Expansión y nuevas inversiones

También se han resentido las estrategias de las compañías en inversiones y expansión, aunque hay que tener en cuenta que ha calado el efecto arrastre de años de bonanza. Además del que acaba de abrir en Dubái, Barceló tiene previsto abrir nuevos hoteles en Alicante, Conil, Sri Lanka y Maldivas. NH por su parte ha apostado por reducir en un 50% las inversiones en CapEx en 2020 y para 2021 se plantean invertir alrededor de 40 millones en este concepto.

Por su parte, Iberia ha ultimado la compra de Air Europa -efectiva, a falta de un par de trámites- por 500 millones, en lugar de los 1.000 iniciales. Juan Cierco, director corporativo de Iberia, señala que esta compra “es una operación de país, porque la única manera que va a tener España de recuperar el desarrollo económico es tener un hub potente que pueda competir con otros europeos, que tienen aerolíneas de referencia que han recibido ayudas milmillonarias por parte de sus gobiernos”. De esa forma, además, se refuerza el componente de aerolínea de bandera del país, se optimizan ofertas rutas y horarios y se evita el “sinsentido” de dos aerolíneas compitiendo desde el mismo hub ofreciendo los mismos servicios. De hecho, la operación con Air Europa, permitirá a Iberia abrir rutas hacia Asia, donde los competidores de momento ganan por goleada “KLM tiene 65 aviones de largo radio con los que vuela al mundo entero; los de Iberia y Air Europa, juntos, suman 63 y reorganizando las redes se podría hacer lo mismo”.

Fortalecer la caja con liquidez

En una crisis de esta envergadura mantener saneada la caja se ha convertido en una obsesión. La matriz de Iberia, IAG -de la que también forman parte British Airways, Vueling, Aer Lingus y Level- hizo en octubre una ampliación de capital de 2.471 millones. Además, Iberia solicitó un crédito ICO sindicado con 11 bancos liderado por el banco Santander y BBVA. NH también ha dispuesto de las líneas de crédito que tenía concedidas, además de firmar en mayo con el ICO un préstamo sindicado por tres años de 250 millones y extender los vencimientos de 2021 a 2023. De esta forma, la compañía tiene alrededor de 1.000 millones de deuda financiera bruta, de los que 900 vencen en 2023. Todo ello supone cerrar el año con una liquidez cercana a los 340 millones de euros, lo que, en principio, les hace descartar tener que acudir a la SEPI.

Obviamente tras la situación de debacle de 2020 -y un primer semestre de 2021 que también esperan muy “duro”- Meliá también ha tenido que incrementar su endeudamiento. Gabriel Escarrer, vicepresidente y CEO de Meliá matiza que, afortunadamente, partían de “una situación óptima, con una deuda neta aproximadamente dos veces mayor que el ebitda. Otra oportunidad para mantener la liquidez en caja es la venta de activos, aunque las estrategias de las compañías en este punto son dispares. Si la situación se extiende más allá del primer semestre y con el fin de reforzar la liquidez y reducir deuda, NH no descarta la desinversión de activos en propiedad libres de carga, como ha hecho en el pasado. Eso sí, Javier Vega-Penichet subraya que los hoteles de República Dominicana y México que están a la venta, se llevan intentando vender cuatro o cinco años, por lo que no ha sido una operación debida a las circunstancias de la pandemia. La rotación de activos que se están planteando se circunscribe a Europa.

Una estrategia que también lleva manteniendo Meliá desde hace años, con la rotación de algunos activos no estratégicos. Para reducir el endeudamiento, tampoco descartan la venta, aunque manteniendo la gestión de los hoteles. De hecho, según Gabriel Escarrer, “un factor de tranquilidad es el valor de nuestros activos (3,7 billones antes de la pandemia), de alto valor por sus ubicaciones, carácter emblemático de muchos hoteles, y el estado de conservación y actualización -tras invertir más de 1.000 millones en los últimos años-, a pesar de que en 2020 haya que estimar un cierto descuento del valor”

En cuanto a las oportunidades de compra venta de Barceló, después de la socimi con Azora, la mayoría del portfolio del grupo es propiedad de Blackstone, por lo que de haber nuevas operaciones en el horizonte serían las de compra si encuentran opciones interesantes “somos partidarios de ir contra ciclo, cuando todos compraban nosotros vendíamos y ahora al revés”, señala Raúl González.

Oportunidades de mercado

Dada la estructura atomizada del mercado hotelero, el 75% de las habitaciones de hoteles se encuentra en régimen de propiedad por grupos y propietarios especializados y el 25% restante en manos de propietarios independientes. Según Deloitte, si se considera el 75% de las habitaciones que se encuentra en manos de grupos o inversores especializados, los grandes grupos hoteleros (>2.000 habitaciones en propiedad) solo concentran el 29% y los inversores especializados (>2.000 habitaciones) el 8%. Es decir, el 63% restante se encuentra en manos de grupos e inversores medianos y pequeños. Con todo ello, los grupos e inversores pequeños y medianos y los propietarios independientes concentran un 72% del total de la planta hotelera española. En este sentido, Gabriel Escarrer considera que Meliá puede ofrecer un “puerto seguro” a muchos pequeños grupos y hoteles independientes que necesiten de los atributos de un grupo grande -capacidades comerciales, bases de clientes fidelizados, economías de escala, marcas reconocidas, etc.- para poder competir en la nueva era del turismo post-Covid, y que por lo tanto, “surgirán oportunidades de crecimiento”.

Estas circuntancias favorables para la inversión han hecho que el grupo alemán Freo Group esté estudiando invertir en España 400 millones en activos inmobiliarios y explore su entrada en el mercado hotelero. Sobre todo con el foco puesto en hoteles urbanos ubicados en Madrid y Barcelona, así como en hoteles vacacionales en las principales regiones turísticas del país como Baleares, Canarias o Costa del Sol, principalmente en las mejores ubicaciones y con potencial de reposicionamiento.

Y aunque se espera que el segundo semestre del año sea el de más movimiento, ya está habiendo operaciones como la de Mazabi, que acaba de comprar una finca en Formentera y un hotel en Menorca de nueva construcción, y ha cerrado la venta de otro hotel en Ibiza, en concreto el Iberostar Selection Santa Eulària.

El esfuerzo de la rentabilidad

Mantener la rentabilidad con unos niveles de ocupación tan bajos es casi tarea de funambulistas “con tener ocupaciones del 15-20% se pierde menos que teniendo el hotel cerrado, porque hay que cubrir muchos costes fijos, entre personal, impuestos, etc., no es que se gane dinero, pero al menos no se pierde tanto” indica Javier Vega. Las compañías hoteleras, además, están intentando rentabilizar al máximo sus espacios, ofreciendo habitaciones y salas de reuniones como espacios disponibles para teletrabajar. También lanzando campañas para, dadas las restricciones de movilidad, intentar atraer al público local con descuentos para residentes.

En el cielo un poco más de lo mismo. Ante la bajada de pasajeros debido a las restricciones -en 2020 el tráfico en los aeropuertos españoles descendió un 72,4%- Iberia ha adaptado tres de sus aviones para convertirlos en cargueros y de esa forma, aprovechar más el espacio para la carga y hacer los vuelos razonablemente rentables. Como indica Juan Cierco: “nosotros si volamos es porque el vuelo tiene sentido”. En los planes de la aerolínea también está la colaboración con Aena en una nueva terminal de carga en el aeropuerto de Madrid, con vistas a completar la oferta del hub que surja tras la adquisición de Air Europa.