Carlos Calero, director general de Vincci Hoteles: “Hace falta una estrategia de desescalada clara para que podamos planificar el trabajo”

Están de aniversario, celebrando los primeros 20 años ¿qué balance hace?

Lo primero es que han pasado muy rápido, pero ha sido un balance positivo. En estos veinte años hemos tenido de todo: crisis económicas, Torres Gemelas, ataques yihadistas, Covid..., podríamos escribir un libro. El posicionamiento desde un principio lo teníamos claro -hoteles de cuatro o cinco estrellas, en sitios privilegiados en ciudades importantes- y esto es lo que nos ha ayudado a sobrevivir en estos veinte años que, aunque han tenido momentos buenos, han sido complicados en algunos periodos. A pesar de todo hemos logrado posicionar una marca, algo que no están sencillo en un sector tan competitivo como es el turístico en España.

¿Cuál ha sido el secreto del éxito?

A los hoteles les hemos dado un dado un algo distinto a lo que suele dar una compañía hotelera al uso. Nos hemos intentado adaptar al cliente y no estandarizar los hoteles, no todos son iguales. Nuestro primer hotel, el Vincci Rumaykiya de Sierra Nevada, es como la casa de Heidi, porque el que va se mimetiza con el entorno. Sin embargo, si montamos un hotel con una personalidad muy diversa como es Madrid o Barcelona, a lo mejor sí nos atrevemos con una decoración mucho más atrevida que no tendríamos en Sierra Nevada. Independientemente del tema decorativo, que es importante porque hoy por hoy es lo que estamos vendiendo y lo que el cliente ve en todas las webs, hacemos los hoteles en función de los servicios que va a demandar el cliente. Hemos intentado estandarizar la marca y que los hoteles tengan una personalidad distinta según donde se encuentren. Las grandes compañías pueden tener seis o siete marcas porque han tenido que ir haciendo subsegmentos dentro de la misma empresa. Nosotros desde un principio teníamos claro que no queríamos hacerlo, queríamos tener una sola marca y que cuando el cliente.

También han apostado por un crecimiento moderado.

Todo lo que he comentado condiciona el crecimiento, porque si vas buscando ubicaciones determinadas, no se puede tener la velocidad de expansión que cuando se tienen distintas marcas funcionando. Al condicionarnos nosotros mismos por estos parámetros, la expansión es más selectiva, pero infinitamente más lenta. No hemos tenido el crecimiento más rápido del que deberíamos haber tenido, porque si hemos visto que no éramos capaces de entrar en los parámetros de alquiler que venimos siempre llevando, no lo hemos firmado. Si encaja dentro de los parámetros de calidad, estándar y ubicación y los parámetros de renta que soy capaz de pagar en todas las circunstancias, adelante.

¿Qué modelo de negocio tienen?

Con nosotros siempre ha habido un poco de confusión porque Vincci como tal no tiene hoteles en propiedad. Vincci es una gestora. Dentro del grupo hay una sociedad patrimonial que sí que tiene hoteles en propiedad que se los da en alquiler a Vincci.

¿Cuántos hoteles y en qué países?

Vincci ahora tiene 37 hoteles, de los cuales hay 33 en España, cuatro en Túnez y dos en Portugal, en modelo de alquiler y en modelo de gestión. A nosotros nos gusta mucho más el alquiler a largo plazo que la gestión, porque al final si tenemos la marca Vincci en la puerta nos gusta controlar todo. En los hoteles en gestión muchas veces se está condicionado a lo que la propiedad decida.

¿Qué resultados han tenido en 2020?

2020 no existió. Nosotros cerramos los hoteles en el mes de marzo, fuimos reabriendo paulatinamente en el mes de junio y hay hoteles que hemos abierto y hemos tenido que cerrar otra vez. Lamentablemente estamos condicionados a que la vacuna avance y que todo se reorganice, no hay otra solución, porque esto ha llegado para quedarse. Los resultados del año pasado fueron desastrosos. Hemos ido cumpliendo con todos los compromisos, pagando a todos nuestros inquilinos su renta y a todos los proveedores. A Dios gracias veníamos de años muy buenos y nosotros, desde un concepto de empresa familiar, que es lo que somos, nos ha gustado ser siempre muy prudentes en cuanto a hacer hucha, reinvertir en los hoteles, etc. Por eso hemos ido aguantando.

¿Puede concretar algo más en cuanto a la facturación de 2020?

Estamos con los cierres ahora, pero ha podido ser un 80% menos que el año anterior, teniendo en cuenta que hemos tenido los hoteles cerrados cuatro meses. En la crisis de 2006 había ocupación, pero los precios eran desastrosos. Pero esta vez no había movimiento, no había posibilidad de hacer nada.

¿Cómo han evolucionado los precios y los ingresos por habitación en este año?

Los precios medios pueden estar en torno a los 80 ó 90 euros, es más un tema de ocupación que de precios, porque al final si bajáramos los precios podríamos llegar a estar llenos, pero tampoco es el camino. Hoy por hoy, podemos estar en el entorno de un 50% menos de ingresos por habitación de lo que deberíamos estar en un mes de abril.

¿Cuándo cree que se podrán recuperar las cifras pre-Covid?

Nos hemos planteado llegar a ebitda de 2019 en 2024, porque los congresos y convenciones se planifican con un año de antelación y para 2022 no hay nada.

¿Tienen previsto la desinversión de activos?

Como he comentado antes, teníamos una solvencia importante antes de que esto empezara, pero, aun así, hemos tocado todos los palos. Cuando nos reunimos el consejo hace un año, la consigna fue “pide todo a ver qué te dan”. Lo que no sabemos es cuánto va a durar, tenemos todos un problema de incertidumbre, cuando nos encerraron en marzo pensamos en verano, de ahí pasamos a Navidad, luego Semana Santa y otra vez, a ver qué pasa en verano. Llevamos año y medio así. Cuando había un poco más de accesibilidad a financiaciones, lo hemos pedido todo, porque preferimos ir tranquilos los próximos cuatro o cinco años. No hemos vendido ningún activo ni tenemos a la venta ningún activo, hoy por hoy. Pero si esto dura mucho más de un año, también tenemos una espada encima que se llama Ertes, que no nos olvidemos, están hasta mayo.

Respecto a esto, ¿qué medidas han llevado a cabo en cuestión de empleo?

Si no amplían los Erte, entonces sí que va a haber un problema gordo. Nosotros hemos hecho las cuentas: siempre que hemos podido y nos ha costado lo mismo tener un hotel abierto (o un poco más) que cerrado, lo hemos abierto. Porque así por lo menos sacamos a la gente del Erte y estoy generando un poco de trabajo. Siempre hemos sido proactivos. De hecho, tenemos el 80% de los hoteles abiertos y más del 70% de la plantilla trabajando.

¿Qué planes tienen de expansión para 2021?

Seguimos con los mismos planes, con prudencia absoluta, la que hemos tenido en los años de bonanza. Ahora tenemos tres hoteles en obras para abrirlos en cuatro o cinco meses y otros dos que empiezan la obra ya. En Oporto tenemos un hotelazo recién terminado, pero no hemos podido abrirlo porque acabamos la obra en el mes de febrero. No hemos cerrado el departamento de expansión.

¿Se plantean entrar en más países, aparte de Portugal y Túnez?

Contemplamos absolutamente todas las opciones. Lo que hay que ser consciente es que lo no compensa es tener un hotel en cualquier capital europea si los gastos me comen por el estar por estar. No me compensa tener, por ejemplo, un hotel en París de 30 habitaciones, aunque comercialmente quede fantástico. Nosotros trabajamos para unas rentabilidades que nos pide el consejo y somos muy conscientes de nuestra compañía, de nuestro tamaño y de lo que podemos hacer y lo que no. Pero eso sí, estamos abiertos a todo.

Con esta crisis, ¿se tiende más a la venta directa?

Algo bueno ha tenido todo esto y es que se han acelerado los procesos de digitalización que ya veníamos viendo. Toda nuestra obsesión hoy es un cambio digital, que ya lo éramos, y que nos adaptemos a las nuevas demandas que nos exigen los clientes. Seguimos con turoperadores, por supuesto, pero la venta directa cada vez está ganando más adeptos, con lo cual ya hay que venderse de una forma distinta o compaginarla con la tradicional. Estamos reestructurando nuestro departamento comercial y viendo cómo podemos ser mucho más competitivos, gracias al Big Data. La comercialización que, en este sector llevábamos años obsoletos, en muy poco tiempo ha dado un vuelco brutal. Nuestros clientes ya nos eligen por lo que ven en la web, por los comentarios y también por la responsabilidad social, ojo, que eso está calando cada vez más.

¿Qué es lo que le hace falta al sector para salir de esta crisis?

Con independencia de las ayudas, que siempre vienen bien, yo creo que hace falta una planificación y normalizar la situación. Que nos dejen trabajar, ya saldremos de la crisis nosotros. El sector turístico se ha reinventado millones de veces y al final hemos salido de todo tipo de situaciones. Pero por favor, que nos dejen planificar, que empecemos a funcionar. Lo que no es de recibo es que vengan un día diciendo que al día siguiente tenemos que cerrar, toques de queda a diferentes horas... Entiendo que no es fácil tomar ciertas decisiones, pero sí que tendría que haber una estrategia de desescalada clara, para que podamos planificar nuestro trabajo. La incertidumbre es tan grande que este año estamos haciendo presupuestos cada tres meses, en lugar de anuales. Y no queremos hacer los prepuestos de verano, porque no sabemos qué poner.

¿Qué balance hacen de Semana Santa?

Definitivamente, en el reino de los ciegos el tuerto es el rey. De donde veníamos, estamos contentos, porque la situación era lamentable. También ha dependido de las zonas: Madrid, Málaga, Granada y Sierra Nevada han respondido bien. Pero no ha sido una Semana Santa parecida a la de 2019, hemos facturado un 60% menos. Lo que sí es cierto es que supone ilusión y ganas de ver que la gente te va apoyando.

¿Qué previsiones hay para el verano?

Queremos ser optimistas. Tal y como se están planteando las ocupaciones del fin de semana y viendo las ganas que tiene la gente, no ponemos en duda el turismo nacional, a nada que nos dejen salir. Aunque por desgracia, hay una parte de la población que está en Erte y lo está pasando mal, también hay otra parte que ha crecido en ahorro. Nuestras dudas están en el mercado internacional, que vengan en la suficiente cuantía para la plaza hotelera que esté abierta. El verano que viene se puede parecer al de 2020, pero un poquito mejor.

¿Se han cebado las restricciones con el sector?

Alguien tenía que cargar con el pato y lo hemos pagado la restauración y la hostelería. Y al final, el responsable es cada uno de nosotros que tenga la conciencia de lo que se puede o no hacer. Es más fácil contagiarse en el Metro que en un hotel o restaurante. Y tenemos que ser conscientes de que somos un país de servicios porque nuestro PIB está ahí. Como potencia turística mundial que somos, deberíamos haber tenido otro tipo de ayudas más ágiles.