Jordi Ferrer, consejero delegado de Grupo Inversor Hesperia (GIHSA): “Esta crisis nos va a permitir reflexionar en una estrategia de diversificación internacional”

¿Cuál es la situación de Hesperia tras seis meses desde que se desató esta crisis? ¿Cuáles han sido las medidas que ha adoptado en este tiempo?

Tenemos abiertos diez hoteles en España de los 29 que gestionamos -también opera cinco más en el Caribe-. En su día, fuimos muy conservadores. Le pedí a nuestro director financiero que hiciera un presupuesto de tesorería que contemplara ingresar cero en 2020. No ha sido el caso porque el 18 de marzo todos los hoteles estaban cerrados, pero ahora hay diez abiertos y con perspectiva de que a lo mejor podamos abrir alguno más. Hicimos un presupuesto conservador porque no teníamos visibilidad ni sabíamos hasta donde llegaría esto. Lo hicimos pensando en que no podríamos abrir los hoteles en 2020, que tendríamos en 2021 el 50% de la actividad de 2019, el 80% en 2022 y en 2023 ya recuperaríamos el nivel en que estábamos en 2019.

En aquel momento éramos conscientes de que era un presupuesto muy conservador porque no nos creíamos que no fuéramos a abrir ningún hotel en 2020, aunque tampoco estábamos tan lejos de la realidad. La industria en general estaba viendo que probablemente esto iba a ser mucho más coyuntural, no tan estructural. A todos nos ha pillado con el pie cambiado, pero a Hesperia desde una posición bastante conservadora, pensando que esta situación va a durar tiempo y con la prioridad de proteger la caja.

¿Cómo lo hicieron?

En un escenario en el que tienes pocos ingresos o cero, como en abril, mayo y junio, lo único que puedes hacer para mantener la sostenibilidad de una compañía es revisar los costes. Hemos racionalizado todos los gastos a nivel de central, parando o retrasando proyectos, enfocándonos en aquellos proyectos de capex y de opex, a nivel de proyectos de tecnología, de marketing, de recursos humanos, etc. Esto y ser bastante razonables en las previsiones de demanda. Porque si hubiéramos previsto que fuera mucho mayor nos habríamos equivocado y habríamos perdido más dinero, abriendo hoteles cuando no tenía sentido hacerlo.

El otro instrumento son los Expedientes de Regulación de Empleo Temporal (ERTE), que a los hoteles les permiten flexibilizar los costes a medio plazo, ahora hasta 31 de enero. Después de los ERTE de fuerza mayor, si no se extienden, tendrán que venir los de productividad por caídas de demanda y de facturación porque en febrero no van a estar las compañías al mismo nivel de febrero de 2020.

También teníamos planes agresivos de inversión, en compras de nuevos activos, portafolios, y todo eso lo hemos ralentizado. Hasta que no tengamos más visibilidad y hasta que la actividad de la industria llegue a unos niveles más razonables hemos frenado todas las nuevas inversiones, exceptuando algunos proyectos estratégicos que ya habíamos iniciado o estábamos a punto de iniciar. Por ejemplo, en Canarias, el Playa Dorada, un hotel de 4 estrellas, que tenemos la idea de reposicionarlo y convertirlo a 5 estrellas con la marca de Dreams. Tenemos que decidir si lo abrimos en noviembre, en enero o en febrero.

¿Qué ocupaciones han tenido?

Estamos en una media de un 30%. En algunos casos por encima. Con plantillas más reducidas, adaptadas a esos niveles de demanda. En verano tuvimos mayores ocupaciones, en resorts como La Manga Club, alcanzamos cifras del 70% o incluso del 80%, pero muy concentrado en esos meses. Los niveles de demanda continúan por debajo de lo que sería deseable, aunque los hoteles que mantenemos abiertos es porque nos compensa.

¿Y han optado por bajar los precios?

Tomamos una decisión estratégica. Consideramos que los precios de nuestros hoteles son competitivos. En los hoteles de Hesperia son precios atractivos, hay una buena relación calidad precio y no pensamos que tenemos que modificar mucho esa ecuación.

Protegimos bastante los precios preCovid, en el sentido de mantenerlos. Tampoco tenemos tantas habitaciones. No es lo mismo competir con 4.500 habitaciones que con 45.000. Y no hemos abierto todos los hoteles, hemos abierto planificando una estrategia. Donde sí hemos sufrido es en las ocupaciones. Nos ha bajado el RevPar -ingreso por habitación disponible-, pero mucho más por la caída de ocupación que por la de tarifas. Es cierto que en un mercado donde hay mucha presión de caída de precios, al final te acaba afectando. Y a veces lo que tira el precio hacia arriba son los eventos y eso ha desaparecido. Ha sido un impacto reducido si comparamos con la industria en general. No pensábamos que por bajar mucho los precios las ocupaciones se iban a disparar. Y tampoco queríamos operar hoteles con mucha demanda en la situación actual, con los riesgos sanitarios.

¿Los hoteles abiertos han sido rentables?

Esos hoteles sí. Pero luego tienes la mochila de los que están cerrados. Obviamente este año es un año que no vamos a generar beneficios. Pero creo que ninguna compañía hotelera. Me extrañaría mucho. A lo mejor algún hotel individual, pero cadenas hoteleras como tal este es un año perdido y el año que viene vamos a tener que luchar probablemente por empatar.

¿Qué pérdidas prevén para este año?

Tenemos una estimación, pero no me gustaría dar ese dato. Por el tamaño de nuestra compañía van a ser controladas dada la reducción de costes y la estrategia de intentar buscar rentabilidad en algunos activos.

¿Tienen ya planes de reapertura para el resto de los hoteles o son decisiones que se adoptan semana a semana?

Es un poco semana a semana. Monitorizamos cuántas reservas hay anticipadas, la movilidad, el número de aviones, la conectividad, etc. Madrid lo hubiéramos abierto en septiembre, pero ya vimos que no podíamos, luego le pusimos la fecha de octubre y ya hemos visto que no. Vamos a ver si lo abrimos este año realmente o lo tenemos que dejar para Fitur. Y en Barcelona también lo ideal es que pudiéramos abrir algún hotel más antes de terminar el año de los ocho que tenemos, pero a ver cómo evoluciona ese mercado. Al igual que Zaragoza y Murcia, que tenemos que ver si tiene sentido. Los de Baleares no los vamos a abrir hasta Semana Santa.

En 2019 invirtieron 27 millones en renovación de activos. ¿Cuánto será en 2020?

El año pasado invertimos 27 millones en renovaciones de activos, pero la cifra de inversiones fue mucho mayor porque compramos La Manga Club. Este año estaremos en torno a entre 10 y 15 millones de inversiones, pero en renovaciones de activos no en compras.

¿Se plantea vender hoteles?

Hoy por hoy no nos planteamos desinvertir en activos. No lo necesitamos. Tenemos la suerte de que hace dos años vendimos nuestra participación en NH Hotel Group y eso nos permitió generar una caja que nos ha ido muy bien y nos ha hecho que esta situación no nos pille a contrapié. La caja siempre es relativa y depende de lo que dure esta coyuntura, pero si frenamos las inversiones, mantenemos un nivel de costes razonables, progresivamente vamos abriendo hoteles y las ocupaciones van mejorando, previsiblemente no vamos a tener problemas el próximo año. No tenemos esa necesidad de vender hoteles. Somos bastante patrimonialistas. La mayoría de los hoteles que gestionamos son en propiedad. Otra cosa es que tuviera un sentido estratégico de cambio de portafolio. Vender hoteles ahora no lo tenemos en la mesa.

Para reforzar la liquidez también han acudido a la financiación avalada por el Instituto de Crédito Oficial (ICO).

Efectivamente. Hay dos medidas más muy importantes para proteger la caja. Una ha sido acudir a líneas de financiación del ICO. Ahora nos podríamos plantear acogernos a más líneas. Y la otra es que hemos aplanado la curva con nuestro principal pool bancario. Teníamos vencimientos a largo plazo que no nos apretaban, pero lo que hemos hecho es ponerlos un poco más a largo plazo.

¿Qué nivel de caja tienen ahora?

Tenemos bastante caja, pero ese dato no lo quiero dar.

Tienen acuerdos comerciales con Hyatt y Apple Leisure Group (ALG). ¿Han cambiado de algún modo por la pandemia?

No se han modificado. El próximo proyecto es el Dreams de Playa Dorada (con ALG) y está en curso. Simplemente tenemos que determinar en qué fecha lo abriremos. Los acuerdos de Hyatt son los mismos, pero obviamente con hoteles cerrados estas mismas compañías renegocian los fees que te pueden cobrar.

Antes de la crisis, también trabajaban en otros acuerdos comerciales. ¿Ha habido algún avance al respecto?

Estamos avanzando. Hay dos proyectos de expansión. Uno es en Madrid, que sí vamos a tirar para adelante para el año que viene. Va a ser una gestión con marca y con un socio financiero. Y hay otro proyecto de un hotel en el sur de España en desarrollo a tres o cuatro años vista al que todavía le queda un tiempo de aprobaciones. Ahí también va una marca y estamos hablando con Hyatt y con otras. Y en el proyecto de La Manga también estamos considerando apostar por una marca, gestionándolo nosotros.

¿Cuáles son estos proyectos?

Hemos firmado un acuerdo de confidencialidad. Es en el centro de Madrid. Es un edificio residencial que se convierte a hotel. Vamos a ver cómo evoluciona Madrid y todos los acuerdos pero la reforma se iniciará durante 2021 seguro.

De sus 29 hoteles en España, siete son en régimen de alquiler. ¿Han podido renegociar las rentas con los propietarios?

En general sí. Y con algunos todavía estamos hablando. Los propietarios son conscientes de que la situación no es la misma que la del preCovid.

¿Prevé que Hesperia pueda salir reforzada de esta crisis por la capacidad de caja y la estrategia adoptada?

Pensamos que sí, en condiciones normales. A no ser que esta crisis dure eternamente y se nos lleve a todos por delante porque los hoteles cerrados consumen mucha caja. Pienso que nuestra situación es un poco mejor que la de los demás. En algún momento esto va a coger la puerta y habrá oportunidades de consolidar y de comprar hoteles a unos precios probablemente más atractivos, de reposicionarlos, de consolidar negocios de gestión. Las empresas que son gestoras tienen un balance mucho más frágil, menos sólido, y tienen menos acceso a financiación bancaria porque no tienen activos detrás. Esta situación también nos va a permitir reflexionar en una estrategia de mayor diversificación a nivel internacional. Porque como es una pandemia global, el efecto de descuentos no solo va a darse en España, sino en otras zonas donde era muy difícil invertir. Todos estos aspectos nos van a permitir salir más reforzados.

¿En qué regiones miran oportunidades?

Fuera de España estamos bastante más activos, mirando en América, en Estados Unidos, por ejemplo, o en el sur de Europa, en Italia. Estamos con oportunidades enfocadas, pero sin prisas y vamos a ver cómo evoluciona todo.