Francisco Rábano, experto en liderazgo de equipos y transformación digital: “Si no hay tiempo para la confianza, la reflexión y el aprendizaje, no hay posibilidad de teletrabajo”

Está acostumbrado a liderar equipos en remoto, en diferentes husos horarios e idiomas... ¿qué ha aprendido de ese modelo de gestión?

Que, si tienes la necesidad de comunicarte a la vez con tantas zonas diferentes, lo mejor es que sea de manera recurrente y predecible. Siempre el mismo día y a la misma hora, de modo que la fricción se reduzca al mínimo.

¿El teletrabajo llegó para quedarse o para encadenarnos a la pantalla?

Circula un chiste que, a la pregunta “¿Quién trajo la transformación digital a tu empresa?”, propone “¿El CEO, el CTO o el Covid?”. Con el teletrabajo ocurre lo mismo. Al haber aparecido como una obligación, ha existido incomodidad desde el principio. Y al haberse dado tan sorpresivamente, existe desconocimiento sobre cómo podría mantenerse en el tiempo. Sin duda, puede traer enormes beneficios a las personas y a las empresas. Eso sí, hay que tener claro que su implementación va más allá de la tecnología. Es una cuestión, sobre todo, de comportamientos que han de transformar -de arriba abajo- a toda la organización. Hay que reaprender a gestionar los miembros de los equipos, replantearse las comunicaciones, las interacciones, los objetivos, la productividad, la priorización, la colaboración, la coordinación, etc. Por encima de todo hay que trabajar desde la confianza mutua y con el ojo puesto en el aprendizaje continuo, en la reflexión. El teletrabajo nos obliga a analizar con frecuencia si lo que estamos haciendo funciona. Si funciona ¿cómo podemos incrementarlo? Si no, ¿qué podemos cambiar para que sí lo haga?

Y esto es algo que aborda en su libro...

Sí, hablo de la confianza y la capacidad reflexiva como condiciones necesarias para el teletrabajo. Pero claro, el esfuerzo a realizar es grande y por eso aumentan los artículos dudando de sus beneficios. Quieren volver a lo de siempre porque les resulta más cómodo. Quieren poder decir, cuanto antes, “Volvemos a tenerlo todo bajo control” y la implementación del teletrabajo se está empezando a ver como un obstáculo para eso.

¿Cree que la combinación presencial-teletrabajo es la solución?

Para el modelo de trabajo híbrido, anticipo enormes complicaciones. Fracasará si se presta mayor atención a quienes permanezcan en la oficina cerca del poder, pues se hará en detrimento de quienes desarrollen su trabajo en modo remoto. Y es lo que ocurrirá porque volveremos a lo que conocemos, a prestar atención a quien tenemos sentado a nuestro lado o tomando café con nosotros. Si tuviera que implementar el modelo híbrido, lo haría en rotaciones de varias semanas o meses. Nunca en rotaciones de 2-3 días. Lo sensato es plantearse qué es lo más conveniente para el beneficio de todas las partes.

Ahora que ya ha pasado la “urgencia” de trabajar desde casa, ¿es hora de replantearnos qué significa el teletrabajo?

Insisto en que el teletrabajo sólo puede darse desde la confianza mutua empleador-empleado. En una de las empresas de San Francisco en la que trabajé, una startup que acabaría cotizando en bolsa, aprendimos a abrazar la máxima “confía, pero verifica”, que implica que cada cual se esfuerza para dar lo mejor de sí..., pero que también es necesario contar con sistemas externos que nos permitan llevar un seguimiento objetivo de los avances. Cuando combinas estas dos cosas, entonces da igual dónde y cuándo trabajes, siempre que tengas acceso a una buena wifi para aportar tu trabajo de calidad. Y atención, porque digo “seguimiento de objetivos”, no digo “espiar la actividad de los empleados”.

Teletrabajo, “Zoomcracia”... ¿sin pantalla no somos nada?

Lo primero es que debemos dejar de identificar el teletrabajo con “la oficina en casa” No creo sensato que el teletrabajo sustituya al 100% las interacciones humanas presenciales. Creo que perder la fisicidad es un error y la experiencia me ha llevado a comprobar que hay alternativas.

En tu libro hablas de “pornoproductividad” versus eficacia... ¿en qué hemos convertido el trabajo?

Por el volumen de consumo de psicofármacos, parece que hemos convertido el trabajo en una fuente de neuras y temores. Temor por no llegar a fin de mes, a quedarnos sin trabajo, a no conseguir uno, estrés, burnout, presión, falta de conciliación laboral, disponibilidad perpetua 365, 24/7, etc. El miedo es un motivador fuertísimo. Hasta que tu organismo no puede más. Estamos acostumbrados a un modelo de trabajo y producción donde se considera que “más equivale a mejor”. Y esto es un desastre. Más horas no significa mayor calidad. No todo puede ser urgente. Si los managers no son capaces de ayudar a su gente a priorizar tareas y objetivos... entonces no están capacitados para dirigir. Si no son capaces de enseñar a sus equipos a desconectar para ser lo más eficaces posible durante las horas de trabajo, entonces no sirven para su puesto.

Cada vez se habla más del ‘salario emocional’. ¿Nos están vendiendo la moto para tapar lo poco que cobramos?

Si tengo un salario insuficiente no habrá salario emocional que me motive. Un sueldo decente es el que asegura cubrir con holgura las necesidades financieras, de modo que la persona que lo recibe no tenga que estar preocupada por si no llega a final de mes. El salario emocional debe ser la guinda en el pastel, no el truco para intentar disimular un trabajo mal pagado. Empecemos por solventar ese tema y luego sigamos avanzando en esa buena dirección.

Desde su ‘newsletter’ “Remortaquia” en Linkedin, invitó al experimento de ‘Coworking online’ de concentración profunda... ¿cuál fue el resultado?

Hace años, cuando empezamos a teletrabajar nos dimos cuenta de que añorábamos la compañía de otras personas currando a la vez que nosotros, compartiendo espacio y tiempo laboral. La idea del coworking online viene de ahí. Son espacios abiertos donde todos conectamos nuestras cámaras y cada cual se concentra en su actividad. No son reuniones para hablar, son reuniones para estar. Y funcionan de maravilla.

Fue parte del equipo de transformación digital de Unicaja Banco, ¿Cuáles fueron los desafíos más grandes en ese proyecto?

No fueron muy diferentes a los que he vivido en otros sitios y me consta que el equipo actual sigue haciendo un trabajo excelente. Un banco tiene una aversión al riesgo enorme. El motivo de su existencia consiste en minimizarlo y proporcionar estabilidad, seguridad. La transformación digital no sólo introduce incertidumbre, sino que va de aceptar esa incertidumbre y los cambios como parte del ciclo natural. Esto es complicado de aceptar para las estructuras organizativas y mentales, tanto de un banco como de una corporación tradicional.

La transformación suele entenderse como pasar del estado inicial A y recorrer un camino hasta llegar a la posición predecible y deseada B, en la que ya estará bien. Y ahí permanecerías. Pero esto no funciona así. La transformación digital es la introducción del cambio continuo. No hay un destino final al que, una vez llegado, todo se soluciona.

¿Qué encontraremos en su libro ‘Teletrabajo, autogestión y liderazgo de equipos’?

El libro está escrito desde la experiencia. Hay preguntas para inducir la reflexión personal sobre la manera de trabajar y las áreas más importantes en la gestión de equipos. Hay herramientas, sugerencias y ejemplos prácticos para teletrabajar y organizarse.

Insisto en la idea de que la manera más sensata de gestionar el trabajo en remoto es que se haga de manera metódica, sobre todo incrementando la confianza y la capacidad de reflexión. Y parto de la renuncia al enfermizo “no tengo tiempo”. Si no hay tiempo para la confianza, reflexión y el aprendizaje, entonces no hay posibilidad de teletrabajo.