Santiago de Torres, presidente de Atrys: “Tenemos muchas ganas de reforzar el área de oncología y lo haremos inorgánicamente”
Atrys se está convirtiendo en un gigante del diagnóstico. Con una red de profesionales en la red, tanto en España como en América Latina, ofrece sus servicios a todos los centros hospitalarios que lo precisan. Ahora, entre sus planes, está salir de compras e incorporar otras empresas como han hecho en los últimos dos años.
Santiago de Torres ha llevado a su compañía hacia cotas de gran compañía en apenas tres años. Hoy trabajan con un elenco de profesionales en la nube ofreciendo servicios de diagnóstico y prevención y promoción de la salud.
Atrys se estrenó en el mercado continuo a principios de año. ¿Cuáles son los planes de la compañía?
Tenemos planes de seguir creciendo, tanto orgánicamente como inorgánicamente. Desde este último punto de vista, tenemos un pipeline interesante, sobre todo en el área de diagnóstico de precisión. Tenemos muchas ganas de reforzar el área de oncología y estamos siguiendo a compañías que nos pueden aportar valor en esa área. Tenemos ganas de ampliar a otros países y en territorios donde estamos bien posicionados, estudiamos operaciones que nos permitan aumentar tamaño. Nuestro objetivo es abrir en algún país de América Latina en el que no estamos. Además, paradójicamente, con la paridad del dólar con el euro nos está yendo bien. La prueba de que todo lo que estoy diciendo lo tenemos preparado es que dimos un guindace a nuestros accionistas de 200 millones de euros de ingresos y 50 de ebitda y ya decíamos que parte de esos ingresos serían inorgánicos.
¿Cómo financiarán las operaciones que está describiendo?
Se puede hacer de muchas maneras. Una es haciendo uso de la parte de refinanciación que tuvimos. También podemos ir a más deuda e incluso no sé si se podría también ir a una ampliación de capital, aunque hoy por hoy es más factible una de las dos primeras opciones. ¿Por qué no hemos hecho nada todavía? Porque una vez que llega la guerra y los mercados están como están, decidimos concentrarnos en nuestro negocio, reforzar las líneas que tenemos, poner el foco en los países donde operamos, asegurar el presupuesto que nos hemos marcado para el 2022.
¿Cree que van a cambiar mucho las cifras generales derivadas del contexto internacional?
Leía el otro día un artículo en el que se decía que una vez que los mercados dan por cronificado un conflicto, las inversiones que más crecerían serían las relacionadas con el sector salud. Les parecía a los analistas que se citaban que en un entorno post pandemia y tras el conflicto, habría crecimiento y los inversores apostarían por la salud. Nosotros compramos Simm en diciembre del año pasado, la recibimos en enero, y es la que nos permitirá estar en Sant Joan de Deu cuando se inaugure el 20 de junio, que será el centro de cáncer pediátrico más grande de Europa.
¿Qué peso, por ingresos, tiene cada una de las áreas de la compañía?
En 2022, calculamos que el 50% vendrá del área de diagnóstico de precisión y 50% de prevención. En este último apartado nos está yendo muy bien. Con Aspy trabajamos muy bien porque estamos llevando a esta compañía muchas pruebas diagnósticas que no hacían, como por ejemplo, genética, seguimiento cardiológico a hipertenso. Nuestro lema con Aspy es que no seremos la empresa de prevención más grande, pero sí la más innovadora. Al servicio que prestamos le llamamos prevención de riesgos laborales y promoción de la salud. Esto último es muy importante porque para los que nos dedicamos al diagnóstico es crucial diagnosticar a personas que no saben que no están enfermas. Porque eso, desde el punto de vista de la salud, es más eficiente para tomar medidas y que la enfermedad no avance más. Los que dicen, “estoy como un toro” algunos son hipertensos o diabéticos. A partir de ahí, se le dan consejos de hábitos de vida, medicación de soporte y le monitorizamos. Esto es como los tirajes. Si se le hicieran mamografías a todas las mujeres mayores de 45 años, el cáncer de mama bajaría mucho. O una PSA a varones, bajaría el cáncer de próstata. Sin embargo, donde más vamos a crecer es en la parte de diagnóstico de precisión, como decía al principio. Es donde pensamos que aportamos más valor.
En la parte de diagnóstico, ¿cómo pelean contra la obsolescencia que sufre gran parte del parque tecnológico de los hospitales españoles?
Dos ideas sobre esto. Los equipos se amortizan a los diez años. Tanto a nivel de equipo como financieramente. Cuando se adquiere un equipo grande lo puedes amortizar a diez años, contablemente. Esa amortización a nivel contable determina también la técnica. Si no lo amortizas técnicamente a los diez años, como sí lo has hecho a nivel contable, la cuenta de resultados te mejora y hay algunos centros que alargan esto. Lo que sí es cierto es que cada vez hay más equipos y más baratos. Un ecocardiógrafo, hace diez años, te valía 40.000 euros y hoy vale 4.000. Eso ha llevado a una situación en la cual, al haber tantos equipos y más económicos, los médicos que precisan de esos equipos para diagnosticar cada vez piden más pruebas. Los médicos ya no te quieren ver hasta que no tengan la prueba diagnóstica porque entienden que ese es su trabajo. Entonces, tenemos un cuello de botella porque el número de especialistas en España no ha crecido al ritmo al que han crecido el número de equipos diagnósticos y las peticiones de los especialistas. ¿Por qué no ha crecido? Pues porque tenemos un sistema MIR que es muy bueno, pero que está bastante topado. La gente no tarda porque no le hagan la prueba, tardan porque se alarga la comunicación de dicha prueba. Nosotros hacemos al día casi 700 informes.
¿Se imagina, por tanto, una externalización de todo este servicio en la sanidad española?
Nosotros estamos haciendo urgencias del hospital público de Ibiza y de Mahón. Ahí el problema es que llega el verano y no van los suficientes médicos. Entonces externalizan. Eso irá pasando cada vez más. Lo que sí es verdad es que para que un hospital público de referencia externalice algo que es core, tiene que hacerlo con una empresa fiable, sólida. Por eso nosotros trabajamos tanto, porque dentro de la gran cantidad de empresas que hay en España y Europa, Atrys es una empresa global. Nosotros tenemos en la red a 650 médicos, con especialistas y subespecialistas. Tener, por ejemplo, neuroradiólogos, es un lujo. También trabajamos con todos los grupos hospitalarios privados.
¿Cómo puede competir una empresa española a la hora de contratar con la administración pública con una Ley de Contratos que prima el precio del servicio sobre cualquier otro criterio?
Nosotros somos globales. Por ejemplo, en Chile, trabajamos mucho con la administración. En Brasil, hay grandes aseguradoras. En España, es verdad que el precio cuenta bastante, pero a igualdad de precio, el 30% se lo lleva la parte técnica. Por ejemplo, si es una urgencia nocturna, el tiempo de respuesta no puede superar los 60 minutos. Nosotros lo hacemos, hay otras empresas que no lo hacen. Hay que mirar cómo es España. Si hay cardiólogos, están en las grandes ciudades, en las capitales de provincias pequeñas no hay tantos porque los profesionales terminan yendo a los grandes hospitales. Si tienen que externalizar, lo harán.
¿Se ven como solución al problema de la despoblación?
Sí. Y no solo eso, piense además en una población rural, alejada de un centro de especialidades y que solo tiene un centro de atención primaria. Si a ese centro lo dotas con cuatro equipos médicos básicos y técnicos de FP, que son los que al final hacen las pruebas, el médico puede estar en la nube. Eso ahorra que el paciente tenga que coger el coche o el autobús y hacerse sesenta kilómetros.
¿Piensan en entrar en otras áreas como la cirugía?
Tenemos dos quirófanos en Portugal, pero hoy por hoy no estamos en ese mundo. Pero la telecirugía llegará con el 5G.