El relevo del presidente y la batalla de ‘egos’
El panorama empresarial español despliega numerosas compañías inmersas en pleno relevo generacional de sus presidencias, muchas de ellas firmas notables: Mercadona, Ferrovial, Gestamp, Iberdrola, Acciona, Catalana Occidente, Prosegur, Mango, Pascual... Así las cosas, parece claro que la “cultura del relevo” va a ser un tema empresarial (y social) clave para nuestro país en los próximos años. No en vano, España tiene una de las tasas de mortalidad empresarial más elevadas de la OCDE en esa transición de primera a segunda generación: sólo 3 de cada 10 empresas es capaz de llegar a la segunda generación. Y curiosamente, la razón de esta mortalidad no se encuentra tanto en la pérdida del negocio o la escasez de recursos, sino en no haber gestionado bien el relevo. ¿Por qué estamos fallando en la sucesión del presidente?
La sucesión del presidente siempre es algo complejo y delicado, pero cuando esa persona además ha sido el fundador de la empresa, se convierte en un reto que afecta directamente a su supervivencia. No olvidemos que la palabra factótum es típicamente española y la RAE lo define como: persona que desempeña todos los menesteres. Quizá este sea un rasgo específico y propio de nuestro país: que el fundador se convierte también en factótum de la empresa por un exceso de protagonismo. Esto nos conduce a dos temas interesantes: qué estilo de liderazgo debe ejercer el presidente, aunque sea el fundador; y cómo conseguir que el relevo del presidente se convierta en una oportunidad para relanzar la empresa.
Nuestra ley de sociedades de capital permite que el presidente de una compañía sea ejecutivo, algo que no ocurre en otras legislaciones del entorno (Alemania o Reino Unido lo prohíben expresamente). Esto posibilita que desde el consejo se pueda desplegar un liderazgo fuerte: no sólo con carácter representativo, si no también ejecutivo. Lo cierto es que en España tenemos empresas cotizadas cuyas señas de identidad están muy ligadas a los rasgos temperamentales de su presidente: Iberdrola, Santander, Mercadona, Inditex, etc. Por eso, cuando hablamos de esas empresas, inevitablemente pensamos en los atributos que definen a su presidente. Las preguntas que surgen son: esa identificación entre presidente y empresa, ¿es saludable para la compañía? Y, sobre todo, ¿es sostenible en el tiempo?
Que el líder de una empresa tenga rasgos personales marcados (inconformista, disruptivo, magnánimo, ambicioso, hiper-exigente, etc.) suele generar un clima en sus equipos que acaba por atraer a personas semejantes a él, o al menos que se sienten cómodos en ese ambiente; y, a su vez, genera un estilo que impregna a la organización. Esto en sí es algo bueno; pero difícilmente sostenible más allá de la vida activa del presidente. Lo cual nos conduce a la segunda cuestión.
¿Cómo conseguir que el relevo se convierta en una oportunidad de crecimiento para la empresa? Aconsejo -en lo que a buenas prácticas empresariales se refiere- no hacer distinción entre empresa familiar y no familiar, aunque habrá ámbitos de actuación propios y específicos para la cotizada o para la familiar. A mí entender, en este punto del relevo tampoco debe diferir mucho. Me explico.
Para lograr una buen relevo hace falta seguir algunos criterios y pasos: 1) El proceso debe liderarlo una persona distinta al presidente. Este debe dar su opinión sobre su candidato, pero ha de abstenerse de llevar las riendas del proceso. Debe gestionarlo un consejero independiente (consejero coordinador si lo hubiera, o el presidente de la comisión de nombramientos en su defecto). 2) Ha de planificarse y acometerse con tiempo: al menos cuatro años antes de la fecha efectiva del relevo. Si se produce una “causa mayor” que lo precipita (defunción o incapacidad) entonces, se activará automáticamente el sistema de elección del relevo provisional, que debe de estar recogido en el reglamento del consejo. 3) El coordinador ha de preguntar y conocer los intereses de los accionistas de referencia: inversores institucionales (para empresas cotizadas) o familiares en su caso; pero tampoco ellos han de imponer su candidato. 4) Conviene poner a competir -en cuanto a aportación de valor- a los candidatos internos con externos, que se buscarán cuando se aproxime el momento. Esa búsqueda de externos es una tarea crítica de cara al futuro de la compañía y por tanto, conviene no escatimar medios. 5) Por último, la toma de decisión final ha de ser colegiada en el seno del consejo, sabiendo que el voto del presidente será uno más; para llevar su aprobación definitiva a la JGA.
¿Por qué se atascan estos procesos de relevo? En España tenemos casos muy conocidos que han sido altamente conflictivos: El Corte Inglés, Eulen, Gullón, Indra, etc., y más recientemente Unicaja y Cellnex. Es una etapa en la que los egos se disparan con fuerza. En cierto modo es comprensible, pues “el ejercicio del poder” es considerado el príncipe de los instintos y va más allá que otros instintos más básicos. Pero los egos tienen el problema de distorsionar la realidad y, por eso, si se desbocan ponen en riesgo la supervivencia de la compañía. Quizá también esto sea otro rasgo típico de nuestro carácter latino: no hemos aprendido a gestionar nuestro ego.
¿Cómo gestionar el juego de egos en un momento tan crítico? Por supuesto, tener una buena consideración hacia sí mismo -y las cosas que hacemos- es bueno e incluso necesario. El problema viene cuando esa consideración es inadaptada, bien por su intensidad o por su persistencia. El consejero que lidere el plan de sucesión tendrá que ser lo suficientemente independiente como para no dejarse amedrentar en esa batalla de egos, mantener la distancia saludable y ofrecer a cada uno no lo que reclama, si no lo que le conviene. Y por supuesto, la llave del éxito se encuentra -particularmente- en la moderación voluntaria del ejercicio del poder por parte de quien lo detenta en ese momento.
España cuenta con una gran historia en lo que a sucesión monárquica se refiere. En este ámbito, la ley que impera es la procedencia sanguínea. Pero en la empresa, no es -ni debe- ser así. Por eso, cuando hablamos de sostenibilidad de nuestras empresas, tendremos que tener muy en cuenta si la compañía cuenta con un plan de sucesión del presidente y si éste ha sido elaborado (aunque todavía no se conozca el detalle) con los criterios mencionados de meritocracia, imparcialidad, anticipación, asesoramiento especializado y colegialidad.