Rosa Carabel, directora general de Eroski: “Hemos consolidado los resultados positivos y la deuda, inferior a 900 millones, seguirá bajando”
Rosa Carabel, directora general de Eroski, adelanta a ‘elEconomista.es’ el cierre de 2022, un ejercicio complicado para el sector. “A pesar de la reducción de los márgenes, hemos consolidado los resultados positivos”, afirma. También, destaca una deuda por debajo de 900 millones, sinónimo de un Eroski “fuerte y rentable”.
Desde que asumiera en febrero de 2021 la máxima responsabilidad ejecutiva de Eroski, Rosa Carabel ha tenido que afrontar retos y dificultades que han afectado de lleno al sector en el que opera, entre ellos la fuerte subida de los costes y una inflación sin precedentes en el precio de los alimentos.
Aun así, el grupo vasco ha logrado consolidar su rentabilidad, reforzar su balance y avanzar en reducción de la deuda, que ha pasado de más de 2.600 millones de euros en 2014 a menos de 900 millones al cierre de 2022. Rosa Carabel explica a elEconomista.es la estrategia y objetivos para los próximos ejercicios.
Eroski ha sido pionera en el sector al ofrecer una cesta de la compra con precios ajustados en más de mil productos, ¿cuándo surgió la idea de esta iniciativa? ¿Con qué objetivos se puso en marcha?
Un ajuste de los precios como el que hemos hecho no se hace de un día para otro. Llevábamos seis meses trabajando en ello antes del lanzamiento. Hay una inflación creciente y nuestro objetivo es responder siempre a las necesidades del consumidor, reduciendo los márgenes y siendo más eficientes para no trasladar esa subida. Se nos piden sacrificios y hemos hecho todos los posibles, pero hay que tener en cuenta que el año pasado los costes subieron de media un 15%.
¿Son los márgenes de la distribución tan altos como la sociedad cree?
Los márgenes son estrechísimos, entre el 1 y el 3,5%. Hemos invertido ya 44 millones y vamos a destinar un total de 100 para nuestra cesta con precios limitados, pero hay que tener en cuenta que todo está subiendo: la materia prima, la energía, el transporte... En 2021 tuvimos un margen del 2,05% y en el primer semestre de este ejercicio se ha reducido al 1,8%. Al cierre del ejercicio, a la espera de conocer los resultados, aunque la facturación crecerá como consecuencia de la inflación, el beneficio bajará.
Pero, ¿será un resultado positivo?
Obviamente será positivo. A pesar de la reducción de los márgenes, lo más relevante es que hemos consolidado los resultados positivos. Después de todas las dificultades, decisiones de saneamiento, transformación de red, de aperturas, etc. Estamos haciendo que Eroski sea más fuerte, más consolidado y más rentable. También está la reducción de la deuda por debajo de 900 millones de euros, que seguirá, además, bajando. No queremos llegar a una situación en la que no tengamos deuda, pero sí avanzar más a una posición estándar de mercado, entre 2,5 y 3 veces el ebitda.
¿Y ha conseguido defender Eroski su cuota de mercado?
La evolución de la cuota de mercado es un parámetro muy relevante para nosotros, ya que mide si las decisiones que estamos tomando son las más adecuadas. Hemos ido mejorando cada día y hemos conseguido incrementar cuota, que es muy difícil en el sector si no eres muy activo en aperturas, en los territorios que nosotros consideramos el core de nuestro negocio. En Galicia y Baleares hemos crecido; hemos cambiado la tendencia radicalmente en Cataluña, pasando de una situación plana a repetir cuota de mercado, y en el País Vasco y Navarra, aunque no hemos incrementado cuota, seguimos siendo líderes con una posición muy relevante. En estos dos últimos casos hay muchas aperturas de la competencia y, aun así, estamos consiguiendo mantener nuestra posición.
Ha afirmado que el reto es volver a crecer. ¿Qué ritmo de aperturas tienen previsto para los próximos años?
Sí, es el momento otra vez de crecer. El año pasado hemos realizado 78 aperturas, 14 tiendas propias y 64 franquiciadas. Y tenemos previsto un ritmo importante de cara a los próximos dos años. Es el momento de consolidar nuestros negocios en las zonas donde somos líderes o colíderes y crecer donde todavía hay hueco en nuestro perímetro: País Vasco, Navarra, Galicia, Asturias, Cantabria, Cataluña, Aragón y Baleares. A partir de ahí, no descartamos volver a abrir y crecer en otros territorios. De hecho, nuestras franquicias están implantadas por todo el estado. El objetivo es abrir unas 200 tiendas los próximos dos años -cien cada ejercicio- con una inversión aproximada de unos 200 millones de euros. Actualmente, tenemos una red de 1.439 tiendas en total, de las que más de 600 son ya franquiciadas.
¿Van a seguir apostando por la franquicia como vía de crecimiento?
Sí, desde luego. El 75% de las nuevas aperturas vendrá de tiendas franquiciadas y el 25% restante serán propias. Vamos a concentrar las aperturas en locales de menos de 2.000 metros cuadrados de media.
En Caprabo, ¿se plantean más adelante la posibilidad de recomprar las acciones que vendieron al ‘holding’ checo EP Corporate Group y volver a tener el 100% del capital?
Es demasiado pronto para eso y ahora no se nos pasa por la cabeza porque estamos muy satisfechos de cómo está evolucionando. Nuestra alianza tiene año y medio y tenía varios objetivos: el primero, hacer frente a los compromisos financieros, pero después era contar con los recursos suficientes para poder relanzar y consolidar nuestro negocio tanto en Cataluña como en Baleares. Estamos muy satisfechos con esta alianza y no está en nuestros planes recomprar el 50% de participación, mientras la alianza funcione y funciona muy bien. Tenemos, la experiencia de Vegalsa, 25 años de alianza en los que la empresa ha pasado de un tamaño de 300 millones a más de 1.200 millones.
Tras la venta de Viajes Eroski a Iberostar, ¿se prevé alguna otra desinversión a medio plazo? ¿Podría pasar lo mismo con las tiendas de deporte Forum?
Estamos siempre abiertos a alianzas que nos permiten reforzar nuestros negocios. Esa es nuestra aspiración en el futuro porque entendemos que las alianzas funcionan. En el caso de los viajes, la desinversión ha sido agridulce tras cuarenta años en el grupo, pero este negocio desapareció con la pandemia y ahora necesitaba un cambio de modelo y recursos para su transformación y digitalización. Hemos considerado que la mejor opción para el futuro de la empresa y sus trabajadores era esta: va a relanzar el negocio y garantizar su futuro durante muchos años.
¿Qué participación tiene la marca blanca?
Se sitúa en el 35% tras subir tres puntos. Nosotros, en cualquier caso, aspiramos a que el consumidor tenga la mayor libertad de elección posible. Ofrecemos así una gama muy amplia, desde Basic, que es la más económica, hasta Selectia, que son productos de alta calidad a un precio también competitivo. Nosotros tratamos de apostar mucho por el producto local. De hecho, tenemos 2.152 proveedores locales, y aunque eso significa una mayor complejidad, supone para nosotros un factor clave y diferencial.
¿Le preocupa la caída de las ventas en volumen registrado al inicio del año, del 4% según Nielsen?
Desde luego, es una caída muy relevante, la mayor que yo recuerdo en muchos años. Entiendo que, aunque la bajada del IVA a determinados productos es adecuada, no es por ello la solución.
¿Qué representa la venta ‘online’ y cuáles son los objetivos?
Supone algo más del 2%. Es verdad que en la pandemia subió mucho, hasta el 4%, pero no creo que ahora mismo exista un boom. Es cierto que en la pandemia se generó una necesidad y por eso creció tanto, pero se ha vuelto a la normalidad. Nuestra apuesta es por la omnicanalidad.
¿Qué planes tienen en materia de sostenibilidad?
La salud y la sostenibilidad son pilares de nuestros planes. Somos muy exigentes con nuestros proveedores para garantizar la máxima calidad y seguridad alimentaria. Apostamos por una dieta equilibrada y la educación en hábitos saludables.