Gregorio Villalabeitia, presidente de Kutxabank: “Kutxabank tiene disciplina de mercado, lo bueno de la bolsa, sin necesidad de cotizar”

Los resultados de Kutxabank correspondientes al primer trimestre de este año, gana 75 millones, un 21% más, van en línea con el plan estratégico diseñado para el periodo 2022-2024. Tras ocho años al frente del banco propiedad de las fundaciones BBK, Kutxa y Vital, Gregorio Villalabeitia desgrana los objetivos futuros de la entidad, que apuntan a “en tres años, máximo cuatro, lograr 500 millones de resultado neto sin extraordinarios, con un ratio de mora del 1,3% y una rentabilidad ya sí del 8%”. Y todo en una aproximación conservadora, “marca de la casa”, afirma el presidente del banco vasco.

Además, asegura Villalabeitia que la fusión no es una puerta cerrada, “solo que no hemos encontrado la oportunidad que queremos”. Sí está descartada la salida a bolsa, porque no tienen “necesidad de liquidez”.

Pronto cumplirá ocho años al frente de Kutxabank. ¿Qué balance realiza de este periodo?

En estos años al frente de Kutxabank me ha tocado de todo: tipos negativos, una pandemia, una guerra, etc. Cuando ocupé mi cargo preocupaba el futuro porque los tipos de interés estaban bajos. No solo no subieron, sino que se pusieron en negativo. Hace unos días he conocido por primera vez tipos positivos como presidente de Kutxabank. En ese momento, intentamos diseñar un banco eficiente, recurrentemente rentable, con un modelo de negocio sano y competitivo, con presencia física y digital en mercados en crecimiento y con un perfil de riesgo medio-bajo. Hoy tenemos una capacidad orgánica de generación de capital muy alta que nos permite ser líderes en solvencia y, a la vez, tener el pay-out (dividendo) más alto de la banca española, del 60%. La estructura de capital que tenemos, con tres accionistas de largo plazo cuyo objetivo es la sostenibilidad del banco, nos aporta estabilidad y cierta holgura de capital en nuestro funcionamiento.

En este tiempo, ¿cómo se ha transformado el sector?

El sector financiero se ha transformado básicamente por la nueva supervisión, por la digitalización y por los nuevos competidores. La supervisión es exigente, exhaustiva e intrusiva, pero hemos conseguido entre todos que los bancos seamos mejores, más transparentes, más capitalizados, mejor gobernados y con mejor control de riesgo. La digitalización también nos ha transformado y es buena desde el punto de vista de experiencia de cliente y eficiencia. Y sobre los nuevos competidores, siempre que compitan en igualdad de condiciones está bien y si tienen experiencias aportadoras para el cliente mejor. En cuanto a consolidación, la de verdad se hizo en la época de la crisis financiera. Después, ha habido operaciones corporativas de relativa importancia, pero porque alguna de las entidades que estaban en la operación lo necesitaban. El sector bancario español está por encima de la media en concentración.

¿Cómo ve la economía y su recuperación para este 2022?

Estamos viviendo un momento que es una auténtica tragedia humanitaria y que tendrá impactos de todo tipo. Estos dependerán de la duración y la extensión del conflicto, pero hay datos que están ya afectando a todas las economías como la dependencia energética, dificultades de suministros, incremento de los costes, la inflación, etc. Y todo esto va a afectar, fundamentalmente, al ritmo de recuperación. Recuperación va a haber, vamos a estar mejor que el año pasado, pero el ritmo previsto va a ser menor. La economía vasca es particularmente resiliente, está diversificada y tiene un tejido industrial potente. Sale de las crisis comparativamente mejor que otros y eso va a ser también ahora. Pero al ser dependiente energéticamente no se va a librar de los incrementos de coste y limitación de suministros.

¿De qué manera se controlan los impactos de la guerra en la actividad del banco?

Kutxabank ha implantado -como con el Covid- sistemas de seguimiento “exhaustivos” sobre el impacto de la guerra en Ucrania, para sus órganos de Gobierno y para el BCE. Estamos con el foco en la ciberseguridad para evitar ataques, y en el cumplimiento normativo, para evitar canalizar flujos de fondos sancionados. Sobre el impacto directo en la actividad del banco, es nulo porque no tenemos relaciones comerciales, somos una entidad básicamente doméstica. En cuanto al impacto en clientes, el banco sí cuenta con empresas que tienen relaciones comerciales con Rusia. Lo podrán notar en su facturación, pero ninguna de ellas prevemos que se vean afectadas por los riesgos del conflicto entre Rusia y Ucrania. Ya en el impacto de macroeconomía, aunque el Ibex está aguantando bien, la valoración de los patrimonios de nuestros fondos gestionados que están muy referenciados a la bolsa pueden reducirse de valor. De hecho, tenemos una reducción de unos 1.300 millones sobre unas carteras de 30.000 millones. Y también está el impacto del incremento de precios en algunas compañías. En este contexto, no tenemos que modificar, ni por nuestro criterio ni por el del supervisor planes y proyecciones. No obstante, todo dependerá de la duración y de la extensión del conflicto: si la extensión es global todo cambiará.

Por el momento los resultados del primer trimestre no se han visto afectados.

El primer trimestre cumple con lo fijado en el plan 2022-2024. El resultado neto sin extraordinarios ha crecido casi un 22%, en un momento con altas provisiones por la pandemia. Hemos provisionado 56 millones, un 37% más que en el mismo trimestre del año anterior, y más de 600 millones entre 2020 y 2021. Te puedes plantear liberar provisiones y generar más resultados, pero no es nuestro estilo. Y el nivel de mora es del 1,8%, frente al 4,3% del sector. Si tenemos un reto de rentabilidad, porque al tener un nivel de capital alto y la rentabilidad se mide sobre los recursos propios (ROTE/ROE), nos cuesta más dar unos niveles lucidos. Toda la banca en general ha reducido sus niveles y ahora se empiezan a mejorar. Hoy por hoy nuestros niveles de rentabilidad son mejorables.

¿Y qué objetivos persigue el nuevo plan estratégico 2022-2024?

En una aproximación conservadora, marca de la casa y con esos niveles de provisiones, pensamos que en tres años, máximo cuatro, Kutxabank va a estar en un resultado neto sin extraordinarios de 500 millones, con un ratio de mora del 1,3%, un ROTE del 8%, con una eficiencia de más de 40 y un CET 1 de capital de máxima calidad del 17,5%. Sin tener en cuenta el impacto beneficioso que puede tener la implantación de modelos internos IRB de cálculo de capital, que tenemos previsto realizar en el periodo del plan.

¿Se plantean nuevas desinversiones o inversiones en empresas?

Somos un banco sometido a una regulación. En su momento, redimensionamos el volumen de nuestras inversiones porque teníamos riesgos de mercado absolutamente ilógicos. Redimensionamos nuestras carteras y estamos cómodos en la dimensión que tenemos actualmente.

Mientras el sector se fusiona o lo intenta, Kutxabank afirma que no lo necesita. ¿A qué responde esta postura?

No somos el único banco de nuestra dimensión en España que va muy bien y que manifiesta que quiere seguir en solitario. No estamos cerrados a fusiones y si seguimos solos es porque, posiblemente, no hayamos encontrado la oportunidad que queremos. Una operación corporativa es una herramienta de gestión y debe crear valor para el accionista. Lo que no puedes es tomar decisiones de este calado por modas, por tipos negativos o por lo que digan los bancos de inversión. Kutxabank viene de una fusión de tres entidades y también compró CajaSur. Las operaciones corporativas las tenemos en mente, pero la contrapartida es crear valor y mantener nuestra cultura de gestión.

Entonces hay una puerta abierta, con condiciones...

Tenemos una cultura de gestión singular que funciona y nos gustaría mantener. Lo ideal sería encontrar un compañero de viaje que permitiese que esa cultura siguiera subsistiendo. Por otro lado, puedes querer mantener tu cultura, pero no te lo puedes permitir porque eres débil financieramente. Nosotros podemos porque somos financieramente fuertes y, en su caso, podríamos ganar tamaño con adquisiciones. Claro que hay operaciones que tendrían sentido, pero el tema es que se quiera. En general, creo que la mayor parte de las empresas y de las entidades quiere mantenerse independiente.

¿Ve a futuro la salida a bolsa?

Haremos lo que nos digan los accionistas, pero no ponen presión porque no necesitan liquidez ni tampoco estamos en una macro operación corporativa que requiera una financiación bursátil. Por contra, hay entidades que se están planteando constituir fondos de reserva, como hizo Kutxabank. Lo bueno de la bolsa desde el punto de vista de la gestión es la disciplina de mercado, que te influye en la transparencia y en la gobernanza. Y Kutxabank lo ha conseguido sin necesidad de cotizar.

¿Cuál es la apuesta de la entidad por la sostenibilidad?

En relación con el cambio climático cumplimos exigencias y aspiramos a que el resto de agentes económicos industriales se les establezca exigencias similares. Estamos lanzando todo tipo de productos verdes y, a la vez, hemos diseñado una taxonomía propia para valorar los riesgos de cambio climático de nuestra cartera. Todo lo que corresponde a ASG y cambio climático es una asignatura que Kutxabank tiene muy trabajada.

¿Cómo se preparan para la gestión de los fondos europeos Next Generation?

El impacto en el crecimiento de estas ayudas transformadoras todavía no ha eclosionado, pero gradualmente tienen que llegar. El banco está activo y ha suscrito un convenio de financiación de 2.000 millones de euros con asociaciones empresariales vascas en la idea de anticipar, cofinanciar y financiar proyectos homologados con Next Generation. Sobre el temor de que no llegan a las empresas y, sobre todo, a las más pequeñas esperemos que no suceda. La distribución es compleja y los canales que se están utilizando son más bien a través de las comunidades autónomas directamente. En este sentido, el sector bancario ha ofrecido toda su capilaridad y expertise para hacer llegar las ayudas de forma granular a las pymes. Y entendemos que el Gobierno utilizará el apoyo y las capacidades de la banca para hacer llegar en tiempo estas ayudas y en forma. Va a llegar un momento en que vamos a tener prisa en ejecutarlas y ahí haremos falta todos. España es la primera interesada en que se haga rápido y bien.

¿Qué nuevas tecnologías está aplicando el banco?

Tenemos el foco puesto en tres nuevas tecnologías, que estamos testando. La tecnología blockchain, que pertenecemos a todos los consorcios que se han formado a nivel sectorial y, de hecho, hemos sido pioneros desde Norbolsa, la sociedad de valores del grupo a la hora de lanzar la primera emisión de pagarés en el mercado de los inversores institucionales. La segunda es la computación cuántica, que a medida que esta tecnología está ganando en escalabilidad., empezamos a encontrarle casos de uso y, de hecho, utilizamos computación para los algoritmos de decisión de inversiones de nuestras gestoras de productos. La tercera es la inteligencia artificial, la robótica, que empleamos en procesos operativos internos para ganar en eficiencia. No estamos activos en criptos hasta que exista regulación.