¿Qué sabes de tu sistema operativo?
Un boli y un folio cuestan 1,10 euros. El boli cuesta un euro más que el papel. ¿Cuánto cuesta el papel? En 2002, un psicólogo, recibió el premio Nobel de Economía gracias a su Teoría de las Perspectivas y su aplicación al comportamiento humano cuando nos enfrentamos al riesgo financiero. Daniel Kahneman expone ampliamente en su libro Pensar rápido, pensar despacio su trabajo como investigador. En él, nos revela la omnipresente (y apasionante) influencia de los sesgos en nuestros procesos de toma de decisiones y, en definitiva, en cualquier proceso mental.
Trabajamos con sesgos de todo tipo, de cuya influencia no somos ni siquiera mínimamente conscientes. Por ejemplo, ¿por qué, la mayoría de las personas, seríamos más proclives a aceptar una cirugía si se nos plantea que la posibilidad de éxito es del 90% frente a un planteamiento de un 10% de mortalidad? Es poco racional, teniendo en cuenta que ambos resultados son idénticos. Sin embargo, la percepción, funciona así.
La percepción es un proceso constructivo que nos permite organizar los mensajes sensoriales que aportan los sentidos y dotarlos de sentido. Si preguntáis a Siri, os responderá que “la percepción es la forma en que el cerebro interpreta las sensaciones corporales para formar una impresión inconsciente o consciente.” En cualquier caso, ya vamos intuyendo que no se trata de un proceso sencillo.
En primer lugar, nuestra mente detecta la presencia del estímulo (por ejemplo, una persona entrando en la habitación, el canto de un pájaro...). En ese momento, se inician los procesos de evaluación y valoración que guiarán la conducta o la respuesta al estímulo.
Y es en ese punto, dónde se produce el mayor desafío de la percepción: la interpretación. Por un lado, es justo en ese momento en el que el sistema recurre a experiencias previas para la valoración: a modelos creados, estereotipos o sesgos. Todo lo que sabemos sobre el mundo está construido por ese modelo interno que tiene nuestro cerebro, generado por la ingente cantidad de información que procesamos.
Por otro lado, es una compuerta de acceso para quienes quieren influir en nuestro comportamiento. Y esos agentes de influencia, no son únicamente agencias de comunicación o líderes de campañas políticas. Puede ser cualquiera. Tenemos la posibilidad de organizar el contexto en el que otras personas decidirán. Por ejemplo, si tenemos que presentar a nuestra dirección a diferentes candidatos/as, en un proceso de selección de personas. Cómo mostremos esas opciones, influirá en su percepción y, por tanto, en su decisión final. Y hay que tener en cuenta que no existe la explicación “neutral”.
Además, y para complicar aún más este asunto de la percepción, contamos con cuestiones predefinidas, algunas tendencias “por defecto” que pueden modular nuestra atención, que es la “puerta” a la percepción. Digamos que construimos un esquema anticipatorio que nos permite evaluar el estímulo (decidir si se acepta o rechaza por peligroso) y responder. Cómo si fuera un departamento de seguridad que decide abrir o no las puertas de la percepción y permitir que el estímulo penetre en la conciencia. Y, por último, pero no menos complejas, aparecen las emociones. Si tienes miedo, por ejemplo, es más fácil que elijas la más egoísta de las opciones.
Los psicólogos Keith Stanovich y Richard West definieron dos sistemas o caminos que la mente usa para el proceso de toma de decisiones: El sistema 1 es rápido y barato, pero influido por todas esas cuestiones predeterminadas. Sesgos cognitivos como el de la aversión a la pérdida, que nos impulsa a no modificar hábitos incluso cuando ese cambio nos beneficia, el sesgo del statu quo, que nos lleva a seguir al grupo, evitando contradecir a la mayoría o el de disponibilidad, considerando, viviendo en Bilbao, de mayor riesgo morir en un accidente nuclear que de un ataque al corazón, justo después de ver en la tele el accidente nuclear en Fukushima o un sesgo egocéntrico que tiende a atribuirse los éxitos, pero no los fracasos..., así hasta casi 200, que son los que recoge el Cognitive Bias Codex. El sistema 1 es el que se ha puesto en marcha en tu cerebro al resolver el problema al inicio del texto, si tu respuesta es 0,10.
El sistema 2 requiere consciencia, esfuerzo y atención. Es cansado, pero es el que comprueba que las respuestas del sistema 1, rápido y barato, sean también eficientes. Es el que ha funcionado en caso de que tu respuesta, totalmente correcta, sea 0,05 euros. (Ni te preocupes en caso de no haber acertado. Kahneman muestra los resultados del experimento en estudiantes de diferentes universidades y ¡el fallo es superior al 80%!)
Parece que la evolución no ha premiado al espécimen que era capaz de tomar decisiones exactas y ecuánimes, sino al que interpreta y resuelve de forma más eficiente: toma decisiones rápidamente y con poco consumo de recursos.
Todo este complejo funcionamiento tiene un impacto que puede sentirse en todos los aspectos de la organización, desde la contratación de talento, al diseño de producto o las relaciones con la clientela. Y, sin embargo, permanece en la oscuridad, oculto en nuestra propia naturaleza, debido a la falta de autoconocimiento y reflexión imperante en muchas culturas empresariales. Por ello, es tan difícil que cuestiones como la diversidad, tan importante para que las empresas puedan afrontar la complejidad de los retos que se presentan, se incorpore de forma plena, a pesar de los recursos invertidos y de toda nuestra buena voluntad.
Y si los beneficios de incorporar diferentes perspectivas no es motivación suficiente para iniciar procesos que nos lleven a profundizar en las raíces del sistema, quizás lo sea la amenaza que expone Yuval N. Harari en 21 lecciones para el siglo XXI: “A medida que gobiernos y empresas consigan acceder al sistema operativo humano, estaremos expuestos a una andanada de manipulación, publicidad y propaganda dirigidos con precisión”.