Nuevos paradigmas industriales en una ‘sociedad 4.0’
Si alguna vez la incertidumbre ha marcado nuestra estrategia industrial, es en la década que tenemos por delante. Hoy casi ninguno dudamos de que nos enfrentamos a cambios que casi ni somos capaces de imaginar y que además van a transformar profundamente las organizaciones. La tecnología nos permite nuevos marcos de relación en las cadenas de suministro, las estructuras organizativas evolucionarán en consecuencia, para adaptarse a todos estos cambios y ser rotundamente más ágiles tanto en el flujo de información como en la toma de decisiones. Todo esto nos lleva a un rediseño de los procesos industriales, que necesariamente tendrán que ser replanteados para reducir su contenido de mano de obra ya que en el marco actual la ventaja competitiva no puede basarse solo en la productividad y en la reducción de costes, sino en la capacidad de innovar de una forma diferencial llevando las personalizaciones al extremo y aprovechando todas las opciones que nos da la tecnología.
España como país tiene deberes pendientes en cuanto a lo que la industria impacta en nuestro día a día, seguimos con ratios de PIB industrial muy por debajo de nuestros vecinos europeos y, sobre todo, por debajo de los retos que nos planteó Europa para 2020.
A pesar de que la penetración sectorial y geográfica de la tecnología en nuestras fábricas es muy diferente, poco a poco cada vez más podemos encontrar empresas tecnológicamente avanzadas con nuevos planteamientos de modelos de negocio, y en consecuencia de procesos internos.
Lo cierto es que, en el contexto de nuestra industria, una estrategia orientada hacia la manufactura avanzada tiene que cumplir con una serie de rasgos esenciales. Por un lado, debe asegurar canales que activen la creatividad en toda la organización, generar valor en torno a los activos intangibles de la empresa y, al mismo tiempo, asegurar una gestión dual que armonice los planes a corto con la estrategia a largo plazo.
Algunos elementos esenciales a tener en cuenta a la hora de diseñar el plan de transformación de nuestras empresas son los siguientes. La inteligencia tendrá que estar distribuida en una organización totalmente diferente: Aquí el objetivo medible es claramente garantizar un flujo de valor real y efectivo con innovaciones de alcance en producto y proceso. Por otro lado y para garantizar esa agilidad extrema en el flujo de información y toma de decisiones, necesitaremos adecuar las estructuras organizativas y nuestros organigramas. Serán necesarias estructuras más planas y mayor libertad en la toma de decisiones.
Por áreas: 1. Será mandatorio garantizar el flujo de valor en ingeniería de producto y proceso. 2. Para materializar el punto anterior, deberemos potenciar las capacidades de industrialización con el objetivo de poder ofrecer productos personalizados de forma ágil. 3. La robustez del proceso coge protagonismo, el dominio de las diferentes variables que intervienen en un proceso. 4. Los modelos de planificación tradicionales basados en previsiones históricas de la demanda, deberán evolucionar a modelos predictivos en entornos de alta incertidumbre. 5. Las áreas de ingeniería en producto-proceso-calidad y mantenimiento deberán estar funcionalmente más integradas y nuestros operarios deberán ser pequeños ingenieros de proceso, capaces de interpretar información compleja procesada previamente por inteligencias artificiales.
Debemos ser inconformistas frente a las restricciones actuales de nuestros procesos. A futuro va a primar tanto la readaptabilidad y reconfigurabilidad de los procesos, como el trabajo en series unitarias. Evidentemente, muchas instalaciones aún trabajan necesariamente por lotes, por ello será necesario hacer una labor de reconcepción de los mismos, trabajando de forma cercana con fabricantes e integradores.
Para acometer este reto trabajaremos tanto en la flexibilización de nuestros medios actuales, buscando un equilibrio con la polivalencia y la fiabilidad del proceso, elaborando un plan estructurado para la incorporación paulatina de tecnologías, sin esperar a incorporarlos cuando estén ya maduros.
Las cadenas de suministro tendrán que ser mucho más ágiles y, sobre todo, mejor sincronizadas y eso supone preparar nuestra organización de forma que los procesos estén interconectados de manera eficiente para posteriormente sincronizarnos con otros.
Algunos aspectos a destacar son los siguientes: tarde o temprano nuestros clientes nos pedirán visibilidad de nuestros procesos, cómo avanzan los productos, en qué condiciones de fabricación, qué materiales incorporamos, qué personas intervienen, etc. En definitiva, monitorización en tiempo real con trazabilidad unitaria. La planificación Push tendrá que desaparecer, con lo que tendremos que prepararnos para activar nuestra cadena de valor frente a demanda real. Igualmente y para que esta fábrica del futuro viva en armonía, necesitará contar con información de entregas de nuestros proveedores. Por último, tras años de deslocalización extensiva, es posible que en un horizonte más cercano, tengamos que desarrollar y potenciar nuestros proveedores locales.
Muchas compañías han comenzado ya el proceso de transición hacia un modelo de industria diferente, hay éxitos y también errores de los que podemos aprender: Planteamientos simplistas que confunden la estrategia hacia la manufactura avanzada con la digitalización sin más. Avanzar en este sentido, es un proceso progresivo que debe y puede acometerse desde el presente y no confundir con “mejoras a corto plazo”. Incorporar tecnología sin contar con las personas. Falta de armonización entre los planes de mejora a corto (lo urgente) y la estrategia futura (lo importante).
La visión “popular” debe cambiar: lograr fábricas ágiles, flexibles, polivalentes, inteligentes, ecológicas y rentables no sólo es cuestión de inversión en tecnologías.