‘M&A’ y ‘joint ventures’: el fracaso de la relación por bloqueo

Qué ocurre si se produce una desavenencia entre los socios de tal magnitud y gravedad que lleva a la frustración de la empresa común? ¿Reflexionamos lo suficiente sobre cuáles son -o pueden llegar a ser- este tipo de discrepancias susceptibles de aparecer, con efectos devastadores, en el día a día del negocio?

En la entrega mensual número 63 de la Revista elEconomista País Vasco leía con atención un interesante artículo de Dionisio Txaparro en el que se sugería a las empresas de nuestro entorno la opción (más bien, la necesidad) de acometer alianzas empresariales con un enfoque estratégico, fundamentalmente sobre la base de dos factores: la velocidad de los cambios que estamos viviendo (la aceleración exponencial del cambio, en palabras del autor) y el tamaño de nuestro tejido empresarial.

Desde un ángulo diferente, el de un abogado que dedica sus horas al derecho de los negocios y a las operaciones corporativas, me gustaría referirme en esta columna a ciertos aspectos de las alianzas empresariales a los que, en ocasiones, no se presta la suficiente atención pero que, sin embargo, pueden ser cruciales para su devenir.

Por paradójico que resulte en un mundo azotado por la incertidumbre y la crisis sanitaria, en el mercado transaccional (M&A, en el argot profesional), tanto global como doméstico, seguimos viviendo tiempos de un notable dinamismo. Así lo avalan tanto los informes publicados por firmas especializadas sobre el comportamiento del mercado en 2020 como los reports sobre tendencias y perspectivas para el año 2021 en el ámbito del M&A.

Muchas de nuestras empresas no son ajenas a esta realidad y se encuentran inmersas en procesos corporativos de alianza o joint venture que afectan a su actividad y que responden a motivaciones extraordinariamente diversas.

En la práctica, cuando dos o más empresas y sus asesores se sientan a estructurar, definir y dar forma a este tipo de transacciones, generalmente -y es comprensible- cobran especial protagonismo aspectos como el valor económico de lo aportado por los socios, el modelo de toma de decisiones en los distintos niveles de la empresa, el business plan o los eventos en los que se permitirá la entrada de nuevos socios (o incluso la venta de la futura participación en la compañía), por citar algunos ejemplos. No obstante, en esta etapa de construcción de la relación es posible que no se hable lo suficiente de su hipotético fracaso.

Quisiera detenerme en este último aspecto e incidir en la -habitualmente poco agradable, pero honesta- tarea de vislumbrar durante la fase de negociación cuáles pueden ser las causas que lleven al proyecto conjunto a su fin. Y cuáles son las soluciones que las partes son capaces de imaginar en tales escenarios.

Una joint venture puede terminar por múltiples causas. Por la conclusión del objeto para el que fue creada (i.e. ejecución de una obra), por el transcurso del plazo de duración pactado, por el incumplimiento de alguna de las obligaciones convenidas (i.e. financiación) o incluso como consecuencia de una exigencia regulatoria (pensemos en la obligación de desinvertir que una autoridad pública impone a uno de los socios de la compañía). Pero la joint venture también puede concluir por la aparición de profundas diferencias entre socios a la hora de tomar decisiones que acaban convirtiéndose en estructurales e irreversibles y bloquean, paralizan, la actividad empresarial.

Nos encontramos ante los supuestos de “bloqueo” (así denominados comúnmente) o de “paralización de los órganos sociales de modo que resulte imposible su funcionamiento” (en su formulación más legalista). Si bien el bloqueo, por definición, está íntimamente ligado a estructuras societarias con dos socios y participación del 50 % cada uno en el capital social, dicho fenómeno también puede estar presente -y de hecho lo está- en sociedades con socios mayoritarios y atribución a la minoría de derechos de veto sobre ciertas materias relevantes.

El ordenamiento jurídico español, en particular nuestro Derecho de Sociedades, impone una medida drástica -la más radical-, como es la disolución de la sociedad conjunta, en caso de que tengan lugar estas profundas diferencias que hagan imposible su funcionamiento. De facto y de iure, la disolución significa el principio del fin empresarial, por lo que no parece ésta la solución más adecuada y proporcionada. O, al menos, no en todos los casos de bloqueo. En efecto, puede darse la circunstancia -no poco frecuente en la práctica- de que la sociedad conjunta, pese a las diferencias permanentes de sus socios, conserve un apreciable valor acumulado a lo largo del tiempo, en cuyo caso la disolución puede traer consigo una rápida e incorregible pérdida de su valor, afectando muy negativamente a sus stakeholders (socios, empleados, consumidores, clientes o proveedores).

En el contexto descrito, me permito recordar algunos consejos básicos de actuación que pueden ser de utilidad. Por un lado, es sumamente importante que los futuros socios “dibujen” y acuerden durante la negociación de la alianza empresarial -más adelante será ya tarde- los eventuales supuestos de paralización societaria y sus soluciones. De lo contrario, lo más probable es que sea un tercero (juez o árbitro, en su caso) el que califique dichos supuestos y ordene la única alternativa posible: el fin de la empresa.

Asimismo, resulta clave elegir, entre la variada gama de mecanismos de desbloqueo que ofrece la práctica jurídica y económica, aquellas soluciones que sean “a medida” y funcionen ante situaciones indeseadas de conflicto en la empresa. No todo vale. Para ello es crítico analizar detenidamente la transacción en cuestión, identificar su razón de ser y conocer el perfil de los partners o partícipes.

¿Construir la relación empresarial? Por supuesto. ¿Reflexionar sobre cómo dar solución a su fracaso? Sin duda.