Xabier Sagredo, presidente de BBK: “Se estudiará la fusión cuando genere sinergias y valor a medio y largo plazo”

“El tiempo nos ha dado la razón sobre la decisión de no salir a bolsa”, asegura Xabier Sagredo, el presidente de BBK propietaria del 57% de Kutxabank. En una coyuntura con un sistema convulso y bajas rentabilidades, abocado a fusiones y aderezado por la pandemia, el banco vasco es líder en solvencia de la banca española por sexto año consecutivo, según la Autoridad Bancaria Europea (EBA).

Kutxabank cuenta además con un fondo sólido de clientes y buen posicionamiento en renta media-alta. “Este resultado es fruto de una gestión prudente y de un perfil de bajo riesgo”, comenta Sagredo, gestión que considera no ha sido suficientemente valorada. Sobre las fusiones y los acercamientos que ha tenido el banco, asegura que esta operación será una opción “cuando genere sinergias y valor a medio y largo plazo”.

¿Cómo ha afectado la pandemia a la actividad de BBK?

Al igual que a todas las empresas y a la sociedad en general nos ha afectado de manera muy gravosa, pero en nuestro caso nos ha afectado por partida doble. Por una parte, por el cambio en la organización interna con la adopción de medidas con rapidez, pensadas como una inversión y no como un gasto, y gracias a esa inmediatez no hemos tenido ni un solo infectado en nuestras instalaciones. Ademas, estamos certificados por Aenor frente al coronavirus. A parte nos ha afectado de lleno en los recursos humanos y económicos, como en todos los negocios, pero en nuestro caso por la recomendación del Banco Central Europeo a la banca de no repartir dividendos, una parte muy importante para llevar a cabo la obra social de la fundación. En 2020 y 2021 estamos únicamente recibiendo los ingresos del 15% de los resultados de 2020 de Kutxabank, unos 15 millones de euros.

¿Los recursos limitados han repercutido en la obra social?

Nuestra prudencia y aversión al riesgo ha dado sus frutos y estamos orgullosos de que en momentos de tanta necesidad hemos respondido en nuestro territorio. Así, a pesar de haber recibido ingreso cero, en 2020 y en 2021 hemos hecho una obra social como si no hubiese ocurrido nada. Hemos paralizado eventos históricos y los hemos sustituido con necesidades que veíamos que la BBK tenía que estar: apoyando a la cultura, a la sanidad, etc.

¿Cómo ha sido posible atender a la sociedad sin medios?

Lo hemos hecho con una gestión prudente desde el origen de la transformación de caja en fundación. En aquel entonces consideramos que teníamos que delimitar un importe ejercicio de obra social y hoy mantenemos una media de presupuesto que nos sitúa como la obra social más alta de toda España en ratio/habitante. Una vez llegado a este nivel, optamos por un mantenimiento sostenible y creciente de obra social. Por eso, cuando hemos tenido ingresos mayores que los presupuestos, hemos ido posibilitando fondos y provisionamientos para ejecutarlos en periodos como el actual. Parece que el tiempo nos ha dado la razón en que teníamos que ser como hormigas y todo eso nos permite hoy, junto con la solvencia que tenemos, la prudencia en la gestión y los fondos, mantener el equilibrio.

¿Han podido incrementar el fondo de estabilización puesto en marcha hace unos años?

El fondo de estabilización está cortando su velocidad porque, lógicamente, tenemos que confrontar con él el ejercicio de la obra social. Nació en 2017 y la idea era crear un fondo de unos 100 millones en cinco años. Esa gestión prudente nos llevó a realizarlo en tres años. Ese fondo estaba soportado para garantizar el ejercicio del fondo de reserva, que tenemos que poner para sostener la participación mayoritaria en Kutxabank, y también para garantizar la diversificación en ingresos y sectorial de lo que es BBK. Como prácticamente el 100% de nuestros ingresos devienen de los dividendos de Kutxabank, nuestra idea es ir diversificando para proteger la obra social. Gracias a este fondo tenemos liquidez para soportar la situación actual, por eso seguiremos apostando por la recreación de este fondo de estabilización, que será muy importante de cara al futuro.

Diversificar a través de las participaciones industriales. ¿Por qué tipo de inversiones se apuesta?

Hemos apostado por inversiones socialmente responsables, que cumplan los criterios ASG (ambientales, sociales y gobierno corporativo), y que sean proyectos que tengan efecto en la zona en la que desarrollamos nuestros negocios. Crecer en diversificación, disminución de riesgo y protección a la obra social de cara al futuro.

¿La salida a bolsa de Kutxabank está fuera de los planes futuros?

Somos un grupo que ha destacado por acertar en sus decisiones y si fuésemos, por ejemplo, un grupo extranjero sería más reconocida nuestra gestión. Tenemos los mejores ratios, por encima de la media europea, en base a una gestión prudente y un perfil de riesgo muy bajo. El no salir a bolsa ha sido un acierto y de haberlo hecho hoy no estaríamos aquí, en esos momentos se salió con unos múltiplos bastante por debajo de los valores y eso se ha ido depreciando. La banca es un sector en reconstrucción y creo que hay que recrear el modelo de negocio pensando en el medio y largo plazo sobre el cortoplacismo.

¿Por qué ha sido un acierto no saltar al parqué bursátil?

Nuestro grupo aporta casi un 2% del PIB de Euskadi, más de 6.000 empleos directos, obras sociales muy importantes, etc. Kutxabank tiene un fondo de comercio y un cliente de renta media alta muy bien posicionado y está creciendo mucho en Madrid, Barcelona y Andalucía, además de su solvencia. Cuando estás cotizando estás en el escaparate, expuesto a cualquier operación. BBK da tranquilidad a Kutxabank porque es un accionista que se conforma con un dividendo sostenible.

¿Y qué opina de una posible fusión?

Una fusión es buena si te proporciona sinergias a medio y largo plazo. En la banca tenemos un problema mucho más allá de lo que es la visión cortoplacista, problemas de solvencia, de liquidez, de rentabilidad, etc., esto unido a la entrada de nuevos agentes en el sector que no están sometidos a la hiperregulación que sufre la banca tradicional. Nosotros no estamos cerrados a fusiones y se estudiarán cuando sean operaciones buenas para el banco, supongan un proyecto que aporte sinergias de diversificación y de sostenibilidad para el negocio, que sea buena para los accionistas y para todos los agentes del grupo. Si se cumplen estas premisas, se estudiará una operación de fusión.

¿Cuándo cree que llegará la recuperación pre-Covid?

Basándonos en los estudios propios vemos un crecimiento entre el 5% y 6% durante este año 2021, el mismo previsto para el ejercicio 2022, por lo que prevemos que la recuperación respecto de la situación pre-Covid llegará para el último trimestre de 2022, primer trimestre de 2023. Pero todo va a depender de la velocidad con que se dé a la vacunación, de la recuperación de la movilidad, del consumo, en definitiva, a la vuelta a la normalidad.

¿Qué estrategia piensa que hay que seguir para salir de esta crisis?

Hay cosas que se han hecho bien, como en el ámbito de los Ertes, y hay otras que hay que hacer bien. Creo que acertar en la recuperación es pensar en el medio largo plazo versus el corto plazo, es el primer pilar sobre el que hay que pivotar y el segundo, estar en el ámbito de la sostenibilidad. Ello converge en que con estos dos vectores podamos posibilitar empresas, sectores y organizaciones que sean competitivas basadas en la I+D+I y el talento, y sostenibles, basándonos en cumplir y creerse criterios ambientales, sociales y de gobernanza. Si los fondos europeos Next Generation los utilizamos en corto plazo tendremos unos resultados, pero tal vez a medio y largo plazo seguiremos con los mismos problemas estructurales que hemos tenido hasta ahora. Todos, empresas, sectores, organizaciones, Gobiernos debiéramos pensar más en el medio-largo plazo, aunque sea menos popular, pero va a ser más constructivo y mejor para todos a largo plazo, incluidos los líderes.

Ante la nueva realidad económica y social, ¿cuáles son las necesidades actuales para el bienestar?

Partimos de una obra social muy adaptada a los tiempos, gracias a los diferentes estudios en los que tomamos parte. Hemos ido saliendo de lo asistencial, en aquellos sectores donde la administración ha ido tomando parte, para apostar por una obra social que va con la propia sociedad, pero siempre con un mínimo común denominador que es el empleo y el crecimiento económico. De ahí que nuestra obra social se aplica a todo lo que tenga que ver con la inclusión, con el crecimiento económico, con la cultura y con la sostenibilidad, que va a ser el factor más importante para nosotros y para toda la empresa europea.

¿Cuál será el plan de actuación de BBK y sus retos principales para los próximos años?

Primero quiero decir que estamos contentos, porque aquella ilusión que mantuvimos en 2013 hoy la hemos cumplido. Por lo tanto, hemos vertebrado nuestra estrategia con las mismas casuísticas del efecto que hacían las cajas de ahorro. Me atrevo a decir que la transformación en fundaciones bancarias de las cajas de ahorros, ha posibilitado que lo bueno que tenían las cajas hoy se pueda hacer por medio de la fundación bancaria. Por otro lado, apostamos por la diversificación de las inversiones de la BBK para posibilitar tener una obra social sostenible y la más grande por habitante del Estado a futuro. Pero, además, que permita diversificar los ingresos y los sectores por lo que el riesgo y el ingreso aparecen más asegurados de cara al futuro y, con todo ello, seguir con una obra social actualizada, que acompañe a la sociedad y cubra sus principales necesidades. Los retos de una empresa en la que hemos trabajado mucho y con ese trabajo y esa gestión basada en la prudencia, cuando se vaya recuperando la situación nosotros vamos a ir con velocidad acompañando al crecimiento económico de este territorio. Y todo ello con una gestión muy profesionalizada, basada en el talento, muy tecnológica y asentada en la sostenibilidad y en los criterios ASG, ambientales, sociales y de gobierno corporativo.

¿En qué se diferencia la fundación del resto de las del Estado?

Si fuera una empresa que tendría que hacer algo determinado buscaría la diferenciación, pero en nuestro caso perseguimos la especialización. Como fundación bancaria no buscamos competencias con otras fundaciones y eso determina que tenemos nuestro propio ADN y nuestra propia esencia. Hemos recuperado funciones de las cajas de ahorros y podemos afrontar el futuro de una manera mejor. Todo ello basado en la apuesta por los criterios ASG como modelo vector en cualquier gestión empresarial que se antoje de futuro. Por tanto, la competitividad sostenible va a ser un concepto que pongamos en boga como fundación bancaria y que iniciaremos este año, sin lugar a dudas, como ADN y factor de diferenciación. Entiendo que en BBK y en cualquier empresa europea que quiera diferenciarse respecto de otros, como China o Estados Unidos, es fundamental ir recuperando el gap de inversión en I+D+i y talento. Diferenciarnos en producto y en la sostenibilidad, medioambiental, pero también social y de gobernanza.