Transformando el espacio de relaciones
Por todos es conocido el enorme impacto que está causando en nuestra sociedad el microscópico agente. Lo que comenzó como un brote que se nos antojaba lejos y de consecuencias poco significativas, se fue transformando en escasas semanas en una amenaza sanitaria de primer orden.
Así las cosas, y con los acontecimientos cambiando a la velocidad del rayo, nadie se atreve a planificar con rigor predecible una estrategia sólida que nos permita vislumbrar un horizonte despejado. Tras el tsunami vírico, los gobiernos se afanan por implementar medidas que contengan el impacto económico y social, mientras tratan de asentar una cultura preventiva que evite dar pasos hacia atrás en la contención de la pandemia.
El asunto no tiene precedentes, de modo que avanzamos como exploradores que se adentran en terrenos ignotos, con la ayuda de la ciencia, la tecnología y sobre todo, del espíritu de supervivencia humano. En este contexto, aparecen retos y oportunidades de igual naturaleza desconocida. Y aquí empieza lo interesante...
Parece obvio que lo más relevante de esta situación son los retos acuciantes, los relativos a problemas graves e inminentes: la contención de la pandemia, la preservación del tejido empresarial, el sustento del sistema sanitario, del educativo, en definitiva del sistema de bienestar social.
En términos de futuro parece vislumbrarse una tendencia hacia la virtualización de una buena parte del ecosistema laboral, la introducción acelerada de la tecnología para una plena interconexión dentro de la organización, entre organizaciones, con todas las partes interesadas. El reto no es tanto tecnológico como cultural, político y social. Y las oportunidades son enormes.
Me atrevería a decir que es en el medio y largo plazo donde más conexiones podemos establecer entre retos y oportunidades, en fructífera simbiosis y que pueden transformar definitivamente el mundo en que vivimos, abriendo vías a nuevas iniciativas emprendedoras y permitiendo identificar nuevas competencias profesionales en demanda creciente. Veamos un par de ellas y observemos cómo la tecnología lo ha hecho posible y Covid-19 lo ha acelerado.
Contribución individual de trabajadores ligados a entregables intangibles: Muchos trabajadores ya ejercían el teletrabajo antes de esta crisis, pero se ha demostrado que la elasticidad de esta opción es enorme, rompiendo prejuicios sobre su productividad y sobre la madurez/responsabilidad de los empleados y empleadas que lo ejercen.
El lugar de trabajo se ha tornado repentinamente en ente virtualizado como consecuencia de un aislamiento físico obligatorio que descartaba otras opciones. Ofrece flexibilidad horaria, mejor conciliación laboral y familiar, elimina riesgos in itinere. En un contexto donde se vuelve a hablar del transporte en medios individuales frente a compartidos como prevención de contagios, es una vía de sostenibilidad ambiental para las grandes ciudades y un ahorro de recursos para particulares y empresas.
Niveles altos de productividad no son casuales y requieren una adecuada combinación de conectividad, aplicaciones y hardware. Además de unas capacidades y competencias del profesional que hay que desarrollar convenientemente, como son las ligadas al propio uso de la tecnología, pero también a la autonomía de gestión, organización y planificación.
Liderazgo de equipos remotos y/o distribuidos: Quizás muchos de los profesionales que mencionaba más arriba incorporan a su rol responsabilidades de liderazgo de equipos. Es el caso más habitual de Project managers que normalmente complementan su contribución individual con una coordinación de equipo/proyecto. Pero también incluimos responsables de cualquier parte de la operación de negocio, cadena de suministro y ventas, así como finanzas o recursos humanos.
Los líderes de equipos remotos se enfrentan al desafío de desarrollar profesionales competentes, fijar una visión compartida, proporcionar feedback constructivo, mientras que mantienen los lazos emocionales entre los miembros del equipo y con la organización, impulsando así un compromiso que permita alcanzar los objetivos establecidos. Hasta aquí, nadie diría que un buen líder no pueda transformase en un buen líder remoto casi sin esfuerzo. No es así.
Lograr transformarse en líder de equipos remotos requiere, aparte de las competencias en tecnología, planificación y organización antes mencionadas, un altísimo nivel de comunicación, ejercido de forma regular, tanto con el equipo como individualmente en el espacio tecnológico. Para hablar de los objetivos organizativos, del equipo e individuales. Para proporcionar escucha y respuesta sobre expectativas de carrera, para acordar un desarrollo profesional y competencial estimulante. Para compartir, reconocer y celebrar. En definitiva, el desafío para un líder de equipos virtuales es doble, porque a las capacidades necesarias como líder se suma como crítica la habilidad para transformar el espacio de relación que emerge del uso intensivo de la tecnología.
El liderazgo de equipos remotos realmente funciona. Está demostrado en compañías globales y en negocios distribuidos. Los buenos líderes de equipos remotos destacan por saber conjugar un espacio de relaciones consistente, sostenido, abierto, honesto y de confianza. Respetuoso con la conciliación y por tanto evitando el 24/7 y el nefasto micromanagement. Y todo dentro del entorno tecnológico.
Y hay algo fundamental. Un líder que se precie siempre valorará un encuentro personal con su equipo. Porque no hay mejor inyección de estímulo y de propósito compartido que el encuentro cercano. Eso no lo cambiará ningún covid-19, es la naturaleza humana.