Susana Rodríguez Vidarte, Catedrática Emérita de Estrategia y Sistemas de Información de Deusto Business School: “La igualdad no va de discriminación positiva sino de cambio cultural, por eso es tan difícil lograrla”

Desde su posición en el ámbito académico como Catedrática del departamento de Estrategia y Sistemas de la Información en Deusto Business School, unido a su experiencia y relación con el mundo empresarial y financiero como consejera de BBVA, Susana Rodríguez Vidarte analiza la situación económica actual y los retos que tiene Euskadi ante la recuperación, para lo que hay que potenciar el mejor talento “sea femenino o masculino”.

Para empezar, una visión global de la economía internacional, estatal y vasca.

La situación económica actual deriva de una crisis sanitaria global y sus efectos devastadores en la economía pierden relevancia si los comparamos en términos de vidas humanas y coste social, con más de un millón y medio de fallecidos en el mundo. Todos los países han sufrido aunque con desigual profundidad, ya que las medidas de contención han sido diferentes y la situación de partida en cuanto al tejido empresarial, composición sectorial de la economía o salud en sus cuentas públicas también eran distinta. En cualquier caso, sufrimos fuertes caídas intertrimestrales del PIB en el segundo trimestre: desde el -6,9% de los países del G20, hasta el -16,4% en Euskadi y el -17,8% en España. Es de agradecer que se ha contado con una gobernanza eficaz, ágil, comprometida y, lo que es más importante, coordinada, para minimizar los impactos a corto, medio y largo plazo en la economía, con medidas de apoyo financiero, fiscal y social para sostener el empleo y las empresas, en un esfuerzo sin precedentes. En su último informe de Estabilidad Financiera Global, el Fondo Monetario Internacional cifra en 7,5 billones de dólares la expansión de balance de los bancos centrales del G10 y en 12 billones la magnitud de soporte concedido a través de las medidas de carácter fiscal, para contener los efectos de la pandemia.

¿Está en marcha la recuperación?

Aunque la incertidumbre es todavía elevada y solo China ha reflejado la recuperación en “V”, todas las geografías han podido recuperar parte de lo perdido. De cara al futuro, con la hipótesis de contar con una vacuna eficaz en el segundo semestre del 2021, se prevén crecimientos positivos en términos anuales y se confía que el PIB mundial se sitúe en 2020 un 1,2% por encima de 2019, pero no en todas las zonas. El PIB de la eurozona en 2021 se prevé un -3,4% por debajo del de 2019, y el de España un -6,1%. La pandemia destruirá el progreso acumulado en la última década en la lucha contra la pobreza mundial y la desigualdad, y cerca de 90 millones de personas podrían caer por debajo del umbral de pobreza extrema. Los organismos internacionales abogan por mantener los estímulos fiscales y monetarios hasta consolidar la senda de crecimiento iniciada.

¿Cuál es la situación en Euskadi?

La capacidad de las diferentes economías para recuperar sus niveles de competitividad es muy desigual entre regiones y países. En Euskadi, el mayor peso relativo y la peor evolución de la demanda de bienes de equipo y consumo duradero ha lastrado, por el momento, la velocidad de recuperación. Sectores como automoción, transporte público, ferroviario o aviación se han visto severamente afectados y tardarán en recuperar sus niveles de actividad previos. Hay que tener en cuenta el alto efecto multiplicador que estos sectores tienen en el PIB vasco, sin olvidar al comercio y la hostelería, grandes perjudicados por las medidas de contención, que contribuyen con un 16% al VAB (Valor Añadido Bruto) de Euskadi. Pero ante esto Euskadi presenta fortalezas, recogidas en el Informe de Competitividad 2020 realizado por Orkestra, ya que se encuentra a la cabeza de las regiones europeas en dos indicadores clave: el PIB per cápita y el bajo porcentaje de población en riesgo de pobreza o exclusión social. También destaca el nivel de cualificación, la internacionalización de sus empresas y el posicionamiento en la digitalización.

¿Qué retos principales tiene ante sí la economía vasca en este escenario?

El principal reto de la economía vasca, como la de cualquier otra región o país, no reside solo en recuperar los niveles de competitividad, sino en reforzar su resiliencia estratégica, es decir, su capacidad para lidiar con un entorno dinámico que exige anticipación y ajuste al cambio. Euskadi lleva tiempo trabajando en esta línea a través de las estrategias de especialización inteligente, poniendo el foco en el desarrollo de competencias -como la transición verde y la transición digital- de aplicación transversal en múltiples sectores, y que encajan con las grandes líneas estratégicas que caracterizan los planes de recuperación europeo y estatal Next Generation UE. El camino recorrido hasta ahora nos debería colocar en situación óptima para generar e implementar proyectos que puedan ser financiados con los fondos europeos y nos permitan modernizar el tejido productivo. Otro elemento diferencial de Euskadi es su sistema de gobernanza de las políticas de innovación regional, que busca la implicación de todos los agentes económicos. Creo que, en este carácter inclusivo, y en el arraigo tradicional que presenta la colaboración pública-privada en el territorio, podemos encontrar otra fortaleza para enfrentar con éxito la estrategia de recuperación.

En el mundo financiero, la crisis actual está ‘animando’ al sistema bancario español a plantearse las fusiones para asegurar su sostenibilidad. ¿Qué opina al respecto?

El entorno en el que las entidades bancarias desarrollan su actividad hace ya tiempo que presenta más amenazas que oportunidades. Un cóctel explosivo que tiene como ingredientes el aumento de las exigencias regulatorias y supervisoras, la aparición de la fintech, que compiten ofreciendo los mismos servicios con más conveniencia, menores costes estructurales y asimetrías regulatorias, y un largo periodo de bajos tipos de interés y baja actividad económica e inversora. Pero lo que es prácticamente imposible en ese entorno es dar una rentabilidad adecuada a un capital de cuantía creciente, debido a los mayores requisitos de solvencia regulatoria, como medida para evitar crisis como la de 2008. En el entorno actual, los supervisores pasan a preocuparse de la rentabilidad de las entidades, convencidos de que es también imprescindible para garantizar la supervivencia y correcto funcionamiento del sistema financiero. Pero cada entidad debe elegir el modelo de negocio que estima más adecuado para conseguir la rentabilidad, el mercado al que quiere servir, con qué propuesta de valor y, en consecuencia, cuál es el tamaño y los recursos que precisa para competir con eficiencia en el/los segmentos elegidos. La organización puede llegar a la conclusión de que una operación de crecimiento no orgánico (compra/fusión) le resulta la vía más adecuada para implementar la estrategia elegida, y entonces la operación tendrá todo el sentido. Pero esto es algo muy diferente a entender que las operaciones de fusión son per se la respuesta a cualquier problema de rentabilidad o debilidad organizativa que presente una entidad.

¿Cree que queda margen para nuevas fusiones nacionales?

Creo que cualquier empresa está atenta a las oportunidades y amenazas que surgen en su entorno y que, en función de ello, va adaptando su estrategia. En esta gestión adaptativa, las oportunidades para la consolidación es seguro que se están valorando por los players del sector. Las decisiones se tomarán cuando el análisis demuestre que la operación es capaz de crear valor y que surge una entidad más fuerte, más solvente y más eficiente en atender a su mercado.

También recomiendan diferentes organismos las fusiones transnacionales. ¿Está el sistema español preparado para este paso?

Las fusiones nacionales y transnacionales presentan diferencias significativas, más allá de la propia complejidad de las barreras administrativas y regulatorias. En una operación nacional, el valor se crea en gran medida por las sinergias en costes, ya que la estructura necesaria para la entidad resultante es menor. El valor creado por una fusión transnacional se genera, en cambio, por la vía de ingresos, fruto de la complementariedad de la gama o servicios de ambas entidades, que pasan a ofrecerse a un mercado más amplio. La propia diversificación geográfica es otra fuente de valor derivada de la operación. Pero si las sinergias en costes no siempre se consiguen en las cuantías previstas, mayor dificultad y riesgo tienen las sinergias de ingresos, sujetas a la volatilidad del mercado y a un perfecto ajuste en el ensamblaje organizativo de las fusionadas, de mayor dificultad en las operaciones transnacionales (cultura, idioma, legislación). Estoy segura de que esa consideración del binomio riesgo/rentabilidad estará muy presente en las oportunidades que pueda haber en el futuro en este campo, cuando el camino se allane desde el punto de vista político y regulatorio.

En el área de la igualdad y desde su experiencia, ¿Por que las empresas del Ibex 35 avanzan tan lentamente en la incorporación de la mujer en sus consejos?

Aunque el índice de diversidad de género en los consejos es el que se suele utilizar para valorar los objetivos de igualdad, no lo considero el más acertado. Me parece más relevante fijarnos en la presencia de la mujer en los niveles de alta dirección de las empresas, porque es ahí donde la competencia profesional de la mujer se hace visible. Preguntémonos por qué hay menos mujeres que hombres en esos niveles; es preciso que cada empresa y cada organización haga un buen diagnóstico de qué es, en su caso, lo que dificulta el ascenso y la asunción de mayores responsabilidades por parte de la mujer, y ponga todo lo que esté en su mano para eliminar los obstáculos que puedan existir.

¿Cree que hay igualdad de oportunidades en el ámbito empresarial y económico?

Hoy día, no hay empresa que no se preocupe por atraer, retener y potenciar el mejor talento, sea éste, hombre o mujer. Pero retener el talento femenino y hacerlo brillar resulta más difícil, porque muchas mujeres no aceptan asumir los sacrificios que requiere el progreso profesional, en términos de renuncia y conciliación; y muchos hombres, sí.

¿Y las claves para una igualdad efectiva?

Creo que la igualdad no va de aplicar la discriminación positiva, no va de cuotas, sino de un cambio cultural en la sociedad y de una transformación en los valores organizativos. Por eso es un objetivo tan complicado de conseguir; porque exige eliminar resistencias muy profundas, estereotipos acuñados durante siglos y, sobre todo, asumir el riesgo de transformar el ámbito de nuestra realidad social y nuestro funcionamiento organizativo. Lograr que en nuestras empresas se instale un estilo de dirección inclusivo, centrado en las personas y su desarrollo, y preocupado y ocupado en lograr la conciliación entre la vida profesional y personal.

Por su experiencia académica, ¿cómo va a ser la formación del futuro?

Cada vez adquiere mayor importancia una formación basada en el desarrollo de competencias y no tanto en la adquisición de conocimientos. Se demanda una formación flexible y modular y caminamos hacia una visión más holística del aprendizaje, una mayor integración entre formación y trabajo, buscando un continuo contraste entre la conceptualización teórica y su implementación práctica. Y damos cada vez más valor al aprendizaje colaborativo. Interdisciplinariedad en los diseños formativos de aquellos formatos de mayor duración (grados, másteres), y foco en toda la pléyade de cursos cortos pensados para el reciclaje profesional. Además, la demanda reclama, -como en cualquier otro producto/servicio-, conveniencia; por eso el formato blended, - presencialidad y atención remota-, ganará cada vez más terreno, y la omnicanalidad estará cada vez más presente en la oferta formativa.