La competencia está más viva que nunca
La crisis sanitaria del Covid-19 y las cuarentenas actuales han puesto de relieve más que nunca la importancia crucial que tienen las cadenas de alimentación minorista en las sociedades de hoy en día. Designadas como negocios esenciales por los gobiernos de todo el mundo, las cadenas de alimentación se han adaptado rápidamente a las nuevas circunstancias para seguir ofreciendo sus servicios, mientras que la alta competencia que tradicionalmente ha imperado en este sector -y que, a diferencia de otras, no ha decaído en las últimas décadas- ha garantizado que la subida de los precios haya sido moderada.
Como documentan Jan-Benedict Steenkamp (profesor en la Universidad de Carolina del Norte) y Laurens Sloot (Universidad de Groninga) en Retail Disruptors: The Spectacular Rise and Impact of the Hard Discounters, el auge de las cadenas de descuento ha sido la gran disrupción del comercio minorista de alimentación de las últimas décadas. Dichas tiendas surgieron en la Alemania de la posguerra como respuesta a las necesidades básicas de una sociedad empobrecida y devastada por la guerra. Ochenta años más tarde, en 2017, Lidl y Aldi, con tiendas mínimamente decoradas y un reducido surtido de productos, son dos de las mayores cadenas internacionales, con ventas de 98 y 92 mil millones dólares, ocupando los puestos segundo y quinto a nivel mundial, respectivamente.
La empresa pionera, Aldi, fue fundada en el año 1946 en Essen por los hermanos Albrecht, cuando tomaron control del negocio familiar. Aunque la empresa se separó en dos en 1961 -debido a una discrepancia entre los hermanos sobre si vender tabaco o no- en Aldi Nord y Aldi Süd, la marca no frenó su crecimiento, llegando a alcanzar las 3.000 tiendas en 1995. En 1979, Aldi Nord adquirió Trader Joe’s, cadena de descuento estadounidense que ha seguido siendo operada de manera independiente desde entonces, y que al igual que su predecesora ha cosechado resultados impresionantes. En la década de 1970 Lidl surgía como copia de Aldi con el fin de replicar su éxito, al igual que otros competidores en muchas otras geografías, como BIM o Biedronka.
Para Steemkamp y Sloot, las cadenas de descuento han basado su éxito principalmente en cuatro pilares. Primero, altos volúmenes por referencia y pocas referencias por tienda, lo que permite reducir costes. El número de referencias de una tienda de descuento suele ser inferior a las 2.000, en comparación a las 40-50.000 de un supermercado tradicional. Las pocas referencias simplifican la logística y el reabastecimiento, ofreciendo además una experiencia de compra atractiva para aquellos compradores que buscan la simplicidad. Dadas sus elevadas ventas y pocas referencias, las cadenas de descuento presentan las mayores ventas por referencia del mundo; de media, unos 4.000 euros.
En segundo lugar, la alta rentabilidad del modelo de negocio, gracias a un control riguroso de los costes de la tienda -decoración espartana, estanterías mínimas, poco personal, productos que se cogen directamente del palé o del cartón- y menores gastos en publicidad y de central -menos responsables de compras, sin gastos extras como programas de fidelización-. En tercer lugar, la calidad de sus productos es fruto de las relaciones a largo plazo con sus proveedores, que siempre prefieren fabricar marcas de distribuidor para las cadenas de descuento que para las cadenas tradicionales, ya que garantizan contratos más estables, no basados únicamente en el precio, y una toma de decisiones más rápida. Finalmente, el tiempo de recuperación de inversión de una tienda de descuento es corto, siendo de media unos dos años, dada la poca inversión necesaria en el local, permitiendo al modelo de negocio alcanzar una masa crítica antes.
Los mayores damnificados del auge de las cadenas de descuento han sido las marcas de fabricante, y aquellas cadenas sin perfil definido -ni líderes en costes ni en experiencia de usuario, como Morrisons en Reino Unido- o que gozaban de situaciones anticompetitivas, como en el caso australiano, cuyos dos incumbentes acaparaban antes de la entrada de Aldi el 90% del mercado. En estos casos, el libro ofrece interesantes estrategias y casos de cómo revitalizar el modelo de negocio de los distribuidores convencionales y cómo poder contraatacar el avance de las cadenas de descuento. En un mundo en el que, desafortunadamente, las estructuras oligopolistas abundan más que nunca, es reconfortante saber que en un sector tan importante como el de la distribución alimentaria, la competencia está más viva que nunca.