Empresa familiar: las claves para gestionar la salida de un socio

Es habitual que un socio quiera salir de una empresa. Motivos personales, pérdida de confianza en el proyecto empresarial o en los gestores o bien su desacuerdo en el empleo de los recursos de la compañía son algunas de las causas más habituales. Es una situación que no tiene por qué suponer ningún problema para la sociedad empresarial, aunque la realidad es otra bien distinta porque, “por mi experiencia, en la práctica, los procesos de salida ordenada están en torno al 50%; el 25% consigue una salida de procedimientos más conflictivos y el 25% ve frustrada su expectativa de salir”, indica José María Rojí, socio del departamento de Corporate/M&A de CMS Albiñana & Suárez de Lezo y experto en empresa familiar.

Como siempre, ante estas situaciones, lo mejor es prevenir, de manera que la empresa ya tenga contemplado qué hacer ante la posible salida de un socio mediante la adopción de procedimientos preventivos y ordenados de resolución de conflictos y de liquidez de las acciones o participaciones, que pueden especificarse en la documentación societaria y protocolos familiares. Lo recomendable así es optar por mecanismos de salida ordenada mediante reglas claras y equilibradas, pactadas y ejecutadas de modo amistoso con el fin de preservar el valor de la empresa familiar y las relaciones entre las personas para lo que es clave “voluntad por todas las partes”, afirma Rojí. Además, deben evitarse opciones como “cerrar la jaula” mediante protocolos familiares que impiden la salida del socio descontento, quedando prisionero de sus títulos, o la adopción de posiciones de fuerza por parte de la mayoría con la intención de forzar al socio minoritario a vender a precios de derribo.

Pero, ¿qué puede hacerse? Varias son las opciones que tienen las empresas ante sí, aunque también son diversos los aspectos a tener en cuenta en cada una de ellas. Con una salida voluntaria de un socio, la empresa puede decidir entre buscar un nuevo socio o adquirir su participación de la compañía o entre ella y el resto de socios. “La primera es más exigente en gobierno corporativo y, la segunda, en financiación”, añade el experto. Y llegado este caso, ¿cuál elegir? La respuesta dependerá de la situación de cada empresa porque también puede darse el caso de operaciones híbridas.

El derecho de separación está reconocido en los artículos 364 y 348 bis, entre otros, de la Ley de sociedades de capital, aunque no ha tenido mucha relevancia, siendo utilizado sobre todo en aquellas compañías que abonan un dividendo reducido (menos del 25% del resultado individual o consolidado) o bien han realizado cambios en el objeto social.

El marco legal obliga a la sociedad a comprar la participación de un socio que se aparte de la decisión de la mayoría. Es un proceso en el que, a falta de acuerdo sobre el precio, interviene un experto nombrado por el juzgado de lo mercantil. Si hay conflicto, el minoritario puede buscar un comprador que le haga una oferta por la participación, aunque son escasas las posibilidades de que esta operación salga adelante, puesto que el posible comprador no tendrá acceso a la información de la sociedad y la participación que adquiriría no sería de control.

Además, el derecho de adquisición preferente o de tanteo tampoco sería una garantía en este tipo de situaciones. “Es un instrumento que tiene grandes utilidades, pero a veces también un lado oscuro para quien pretende ejercitarlo” porque “se suele establecer un mes para ejercitar el derecho”, indica Rojí, lo que es un período temporal muy corto para que un socio encuentre recursos para cerrar la operación de compra. “Se tienen que tener unos plazos suficientes para su ejercicio que aseguren que se van a obtener los recursos para ejercer el derecho con éxito”.

Otras vías a explorar por las compañías son la mediación, que puede ser útil para una salida ordenada de socio, y el arbitraje, que es un buen instrumento para casos de litigios o conflictos. Son dos alternativas con las que se han conseguido casos de éxito y funcionan, pero que “no están muy extendidas por falta de cultura y confianza en estos mecanismos en la comunidad empresarial y jurídica”.

Y, aunque España no tiene un marco jurídico deficiente, “quizá se podría valorar introducir determinados mecanismos jurídicos como el squeeze-out y el sell-out, que permiten, en determinadas condiciones, a la compañía comprar la participación a los socios minoritarios pagando un sobreprecio, pero sin que el minoritario tenga derecho a no vender, sería venta forzosa, pero con el pago de una prima por la expropiación, o bien el derecho espejo, reflejo de éste. Es decir, el minoritario puede vender su participación a la compañía en unas determinadas condiciones de precio, en determinadas ventanas, y la empresa se ve obligada a comprarla. Sería siempre para participaciones muy minoritarias”.

“No está incluida en la legislación, pero sí se puede incorporar en las normas estatutarias. Sería bueno que hubiera una previsión general legal sobre esta materia”, añade José María Rojí, quien participó en una jornada de la Asociación de la Empresa Familiar de Madrid (ADEFAM).

¿Socio industrial o financiero?

La venta a terceros de las participaciones de la empresa familiar ha sido siempre un claro mecanismo de sustitución en el caso de compañías en las que las generaciones posteriores al fundador han tomado posesión de la sociedad empresarial y el accionariado se ha ido dispersando entre herederos de los que unos trabajan en la empresa, pero otros no lo hacen. En estas situaciones, la entrada de un tercero adquiriendo el 100% del capital ha permitido la salida de todos los familiares, evitando agravios comparativos y envidias entre ramas familiares y accionistas. Pero, en los últimos tiempos, la venta a inversores terceros financieros está siendo más común, en gran parte, por la proliferación de este tipo de inversores y la diversidad de estrategias de inversión que ofrecen.

A pesar de ello, “existen diversos problemas, pero uno de los más importantes es que exige el compromiso firme y previo de todos los accionistas de la empresa por vender y colaborar en la venta”, asevera Ignacio Martínez, socio Deal Advisory en KPMG.