La vuelta a la normalidad, una oportunidad para poner en práctica los nuevos modelos de trabajo
Va a ser un septiembre atípico. Tradicionalmente mes de vuelta a la rutina, nos encontramos ante la paradoja de que la rutina no es “camino conocido”, vamos no es rutina. Con un porcentaje muy elevado de la población vacunada y, según parece, habiendo dejado atrás los peores momentos de la pandemia, muchas organizaciones van a aprovechar la vuelta para probar el nuevo modelo de trabajo que han definido.
Aunque hayamos dedicado infinitas horas y páginas a debatir, no parece que haya muchas dudas para los profesionales. La gran mayoría quiere seguir teletrabajando. Un 30% de ellos incluso estarían dispuestos a cambiar de trabajo si su empresa estableciera una vuelta 100% presencial. Al menos esta es la conclusión de la encuesta de IPSOS para el World Economic Forum realizada a más de 12.500 profesionales de 29 países distintos.
Tampoco parece que haya grandes divergencias entre las empresas. Otra encuesta realizada por McKinsey asegura que 9 de cada 10 organizaciones apostará por el modelo híbrido. No parece, por tanto, que el teletrabajo en mayor o menor medida dentro de lo que se ha llamado el modelo híbrido esté en discusión. La mayor parte de las organizaciones están apostando por un modelo que combina algunas de las ventajas del trabajo en remoto con algunos momentos de presencialidad en la oficina.
Sí existen todavía grandes debates acerca de las implicaciones que este modelo tiene para el correcto funcionamiento de las compañías. Algunas más de tipo logístico, por ejemplo ¿qué papel tendrá la oficina y la sede corporativa en este nuevo contexto?, ¿necesitamos adaptar los espacios e incluso crear otros nuevos?, ¿tiene sentido seguir teniendo lugar para todos nuestros profesionales cuando no van a estar todos al mismo tiempo en el mismo espacio?
También todas aquellas que hacen referencia a las condiciones de empleo de las plantillas: ¿podemos plantearnos incorporar profesionales deslocalizados en lugares diferentes a donde está la sede corporativa?, ¿deberían esos profesionales tener unas condiciones salariales distintas a aquellos que sí están presentes al vivir en lugares más asequibles?
No pretendo en este momento resolverlas todas. Sería, en todo caso, un esfuerzo inútil porque ni tengo las respuestas ni creo que exista un único modelo válido para todas las organizaciones. Sí creo que tendremos a Heráclito más presente que nunca. Lo único que permanecerá será el propio cambio y las empresas deberán ser capaces de flexibilizar sus propias normas y agilizar la toma de decisiones para adaptarse a lo que está por venir.
Sin embargo, hay una cuestión en el centro de debate que afecta a la sostenibilidad presente y futura de las organizaciones y que está pasando desapercibida. Tan centrados como estamos en la discusión logística olvidamos que, con frecuencia, lo más fácil de cambiar son las normas, herramientas, los sistemas y espacios y, en cambio, lo que de verdad marca la diferencia son las personas.
La dicotomía entre “teletrabajo sí o teletrabajo no” está alejando del foco el principal reto que enfrentan las organizaciones: ¿cómo evitamos la pérdida o el deterioro de la cultura en un contexto de semipresencialidad? O más aún, ¿necesitamos cambiar o al menos adaptar ligeramente nuestra cultura al nuevo contexto para tener éxito?
Empecemos por el principio. No es sencillo definir cultura en las organizaciones. Hace tiempo en unas sesiones de transformación cultural que organizamos junto a Axialent, uno de sus socios, Francisco Cherny, proponía una definición de cultura a la que he vuelto con frecuencia en los últimos meses. La cultura es la forma en la que piensas, sientes y te comportas para encajar en un lugar.
Atendiendo a esta definición podemos establecer tres ejes de trabajo para las compañías que quieren abordar con éxito un proceso de cambio que no deteriore la cultura: el pensamiento, las emociones y los comportamientos. Elementos los tres que nos llevan directamente a las personas. Se trata de trabajar en lo que las personas piensan, lo que las personas sienten y el modo en el que se comportan.
En resumen, las empresas que en estos momentos quieran impulsar con seguridad una nueva forma de trabajar, ya sea esta un modelo híbrido, remoto o presencial, deben estar ya impulsando un nuevo modelo de liderazgo en sus organizaciones, un liderazgo que sea punta de lanza de los cambios que se avecinan y que garantice flexibilidad y creatividad en la toma de decisiones.
Nuevos líderes que, en primer lugar, deberán pensar de forma diferente. Entran aquí en juego cuestiones tan profundas como el uso del lenguaje -base material del pensamiento-, la gestión de los sesgos y el pensamiento crítico. Pero también algunas más operativas como qué entendemos como correcto o incorrecto. Nuevos líderes que, además, sientan de forma diferente, que sean más sensibles a los problemas de sus equipos, más cercanos, con mayor tolerancia al error, que den cabida a las emociones. Nuevos líderes, por último, que se comporten de forma diferente, que sean más dialogantes, comunicativos e innovadores. En resumen, si la crisis del 2008 fue, ante todo, una crisis financiera, la crisis actual es, ante todo, una crisis de personas. El cambio del modelo de trabajo es una realidad ineludible independientemente del formato que hayamos elegido a nivel corporativo porque nosotros no volveremos nunca a ser como antes. Por eso, sólo si levantamos la vista de las cuestiones logísticas y operativas, podremos centrar nuestros esfuerzos en enfrentar el más importante de los desafíos que las organizaciones tienen por delante: la reconexión cultural. Una reconexión que puede pasar por adaptar la cultura actual, por impulsar una nueva o por conseguir nuevos mecanismos de engagement. Lo que es seguro es que pasa por las personas.