Gestionando la innovación con un Líder Emprendedor
En el entorno económico actual, la innovación no es una opción, es una obligación. El reto de liderazgo al que se enfrentan las empresas es equilibrar las inversiones en innovación al tiempo que gestionan la incertidumbre y reducen los riesgos. Si se emplean las mejores prácticas innovadoras, se pueden lograr avances significativos con poca inversión. Una de las cosas más importantes que aprendimos durante la pandemia es que la excelencia operativa no basta para garantizar que una empresa prospere. Los líderes de hoy deben gestionar el presente e inventar continuamente el futuro. Este doble enfoque requiere dos estrategias, procesos, indicadores clave de rendimiento (KPI) e incluso equipos muy diferentes. Centrada en gestionar y mejorar los negocios existentes, la cartera de explotación de vuestra empresa limita la incertidumbre utilizando modelos de negocio conocidos para atender a clientes conocidos. Aquí se hace hincapié en reducir costes y mejorar el rendimiento y la eficiencia.
Por el contrario, y con un mayor riesgo de fracaso, vuestra cartera explorar hará múltiples apuestas en nuevas propuestas de valor y nuevos modelos de negocio. La expectativa es que la mayoría de las apuestas fracasen, mientras que las que tengan éxito producirán grandes beneficios. Antes de tomar decisiones de inversión, los responsables de innovación deben arriesgar y apostar y permitir que sus equipos las pongan a prueba. A través de las pruebas y la recopilación de sus resultados, surgen las mejores ideas y los mejores equipos para llevar un producto o servicio al mercado. Los factores clave son la flexibilidad, la agilidad, la adaptabilidad y la rapidez.
A menudo, los mayores obstáculos de las empresas a la hora de aumentar la experimentación no son la tecnología y las herramientas, sino los comportamientos, las creencias y los valores fundamentales. La experimentación no es sólo técnica; es algo cultural que hay que adoptar plenamente.
Preguntaos si estáis dispuestos a descubrir que podéis estar equivocados y cuánta autonomía estáis dispuesto a dar a quienes forman parte de vuestros equipos. Y si no os gusta que os demuestren que os equivocáis y no queréis que los miembros de vuestros equipos decidan el futuro de la empresa, entonces no va a funcionar. Nunca cosecharéis todos los beneficios de la experimentación.
La experimentación repetida debe ser parte integrante del proceso para tener éxito. Para crear un entorno así, los líderes y directivos deben fomentar y alentar una atmósfera en la que todos los empleados, no sólo los del departamento de innovación, puedan aportar ideas y realizar pruebas.
Realizad experimentos pequeños y poco costosos en lugar de invertir en planes de negocio o lanzar nuevos productos. Dado que nueve de cada diez experimentos fracasan, las empresas suelen considerar esos fracasos un despilfarro. Sin embargo, insistir en la importancia del éxito de los experimentos suele dar lugar a soluciones familiares, ya que los empleados evitan probar ideas que pueden fracasar. En realidad, es menos arriesgado realizar más experimentos que menos; una baja tasa de éxito en un mayor número de experimentos se traduce en ganancias que disminuyen los costes de los fracasos. Recordad que el fracaso le proporciona una visión que reduce la incertidumbre. Como la incertidumbre disminuirá, también podréis aumentar la inversión hasta que comprendáis lo que realmente quieren los clientes.
Por último, las decisiones no deben basarse en la fe o en una opinión personal, sino que, si pueden probarse, deben probarse. Cuando los resultados chocan con una opinión firme, los datos deben prevalecer, independientemente de quién esté opinando. Aunque a menudo aceptamos fácilmente los resultados que confirman nuestras hipótesis iniciales, también debemos cuestionar los que van en contra de ellas. Una forma de afrontarlo es aplicar cambios validados por experimentos, dejando margen para pocas excepciones. Confiad en la prueba.
Mientras que los CEO tradicionales se centran en la innovación lineal (la cartera Explotar de la que os hablaba al principio), cuyo objetivo es mejorar la eficiencia del negocio existente, las empresas también necesitan a alguien que sea responsable del futuro del negocio (la cartera Explorar). Una forma de hacerlo es crear la figura del Líder Emprendedor, que creará y gestionará la exploración de oportunidades futuras. En algunas organizaciones, el Líder Emprendedor puede ser el CEO de toda la vida, pero en otras, el Líder Emprendedor, junto con un equipo de intraemprendedores, se centra en el crecimiento y la transformación. Un ejemplo es Ping An Group, la mayor aseguradora del mundo, además de gestión de activos, servicios de automoción y atención sanitaria.
La Líder Emprendedora de Ping An, Jessica Tan, trabaja junto al CEO de la empresa y asume riesgos calculados con nuevos modelos de negocio y propuestas de valor para crear nuevo valor y oportunidades de crecimiento. El Líder Emprendedor es un pensador con visión de futuro, que construye el futuro de la empresa. Trabajando en colaboración con el CEO, gestiona todos los experimentos teniendo en cuenta las últimas tendencias del mercado y los continuos cambios de comportamiento, expectativas y necesidades de los consumidores. Diseñan un espacio para la innovación transformadora y ven el fracaso como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento.
Las organizaciones que mejoren su modelo de negocio establecido (explotación) y al mismo tiempo inviertan en el futuro de su negocio (exploración) serán las que prosperen. Equilibrar los esfuerzos de explotación y exploración requiere diferentes habilidades, indicadores clave de rendimiento, procesos y mentalidades, que deben cultivarse para prosperar. Las empresas capaces de adoptar una estructura ambidiestra, utilizando tanto un CEO que mejore y explote un modelo de negocio existente y un Líder Emprendedor que explore iniciativas de crecimiento y nuevos modelos de negocio, serán, sin lugar a dudas, las que encontrarán un crecimiento duradero y transformador en un entorno tan complicado como el actual.