Núria Nieto, SME Business Coach de Innovación de la Comisión Europea y CEO de Branding Industrial: “Muchas empresas han visto la importancia de innovar cuando le han visto las orejas al lobo”

Núria Nieto asesora dentro de este programa comunitario a empresas, muchas de ellas pymes, a dar el salto a la era digital. Con ella reflexionamos sobre los retos y oportunidades que tiene que encarar el sector industrial español, con los fondos de reconstrucción en el horizonte. “En la empresa industrial la digitalización es una asignatura pendiente”, apunta. Y nos aporta un buen puñado de claves para enmendar la situación.

¿En qué consiste el programa SME Business Coach al que pertenece?

Horizonte Europa es el programa de financiación de la UE para la investigación y la innovación que hasta 2027 invertirá 95.500 millones de euros. Este programa, el European Innovation Council, además de financiación, proporciona toda una serie de servicios a pymes para acelerar la innovación y el crecimiento de las empresas que participan. Entre estos servicios está el de coaching, que pone a disposición de los investigadores, innovadores y emprendedores un pool de expertos que diseñan un asesoramiento o acompañamiento personalizado en función del momento y la situación de la empresa. Está demostrado que muchas innovaciones conceptualmente brillantes fallan a la hora de realizarlas. El 95% de las empresas con acceso a este servicio confirman el gran impacto del coaching en la mejora de la estrategia y de la rapidez a la hora de implementarla.

¿Qué le hizo saltar a este programa después de haber trabajado en varias compañías?

Este programa busca expertos en activo que estén realizando funciones similares con éxito y que tengan experiencia en distintos tipos de proyectos. Nosotros en Branding Industrial ayudamos a la industria a digitalizar sus ventas y a optimizar sus estrategias de ventas y marketing. Uno de mis clientes me habló de este proyecto, me pareció una propuesta interesante para compartir nuestra experiencia en el sector industrial, falto de este tipo de profesionales, y me integré en el pool de expertos.

¿Cuál es su función en él?

Como coaches nuestra función es asesorar, escuchar las propuestas y hacer las preguntas pertinentes para que mejoren sus procesos y evitar que cometan ciertos errores a la hora de innovar. Es importante tener claro que tenemos varios caminos a la hora de implementar cambios en nuestra empresa, y ver cuál de ellos es el más adecuado en cada caso es crítico para su éxito.

¿Cómo ve a las empresas industriales españolas para afrontar los próximos retos?

En España, el sector industrial está dominado por pequeñas y medianas empresas (pymes) industriales, alrededor de 175.000, de menos de 250 trabajadores, y de las que más del 90% son familiares. La cifra media de negocio de la empresa industrial española (2,25 millones de euros) está por debajo de la media europea (4,5 millones de euros).

¿El tamaño es un lastre en estos casos?

Es un sector muy atomizado y poco competitivo a nivel global. Además, el sector está desde hace unos años inmerso en un momento de transición generacional, donde los fundadores de gran parte de la industria que se creó entre los 50 y finales de los 70 son ahora casi octogenarios y se resisten a ceder el mando. Por eso en la empresa industrial la digitalización es una asignatura pendiente. Existe la cultura de la máquina, es decir de la eficiencia productiva, pero en la mayoría de las empresas existe una resistencia a dar el salto a digitalizar las ventas.

¿Hemos descubierto ya la necesidad de innovar?

La innovación supone riesgo y flexibilidad, y la mayoría de las empresas han visto durante la pandemia cómo no eran capaces de adaptarse a la nueva situación aplicando las recetas de siempre. No se han dado cuenta de la importancia de innovar hasta que le han visto las orejas al lobo.

Y eso que ya vivieron la crisis de 2008...

La parte positiva es que son empresas sólidas que han podido resistir gracias a que aprendieron a sobrevivir durante la crisis del 2008 y que tienen un gran potencial de crecimiento si son capaces de aprovechar las oportunidades que están por llegar: hemos de profundizar en el know-how propio en ciertas áreas en las que ya aportamos valor añadido, la relocalización de las cadenas de suministro que han demostrado ser poco eficientes por demasiado rígidas... Todo ello son oportunidades de crecimiento y de poder competir a nivel europeo y mundial.

¿Qué tienen que hacer para adaptarse a las nuevas exigencias de los consumidores?

La industria solo va a conseguir adaptarse a las demandas de producto de la sociedad si está digitalizada para ser flexible y adaptativa. Por ejemplo, la mayor parte de la industria española de la iluminación basa el 50% de su producción en productos estándar y el 50% en productos personalizados. Y esos productos hechos a medida implican procesos de diseño rápidos y colaborativos, y una fabricación flexible.

¿Se valora el ‘made in Spain’?

Yo creo que deberíamos revalorizar ese concepto del made in Spain, como un concepto asociado a la especialidad, no al commodity, y a la localidad, no a la globalidad. Tenemos que ser más innovadores y creativos y no caer en la fabricación más barata. No es que sea un mal modelo, pero a nosotros no nos sirve, no somos buenos en ello. Hay que buscar los verticales en los que podemos ser más competitivos y en los que tenemos más valor y potenciarlos mediante la tecnología.

¿Qué cambios provocados por la pandemia considera que van a quedarse para siempre?

Uno muy importante es la hibridación entre presencialidad y teletrabajo. Se han conseguido niveles de productividad impensables en el sector industrial con el teletrabajo, rompiendo viejas estructuras mentales del pensamiento industrial.

¿Aprecia un cambio de mentalidad real? ¿Dejamos atrás el presencialismo, esa cultura de medir el rendimiento por horas más que por objetivos concretos?

El dicho “el ojo del amo engorda el caballo” se ha demostrado falso porque las empresas han mantenido niveles similares de productividad con parte de sus plantillas teletrabajando, obviamente siempre en áreas que no requieren de presencialidad. Paralelamente, se ha hecho visible la necesidad de no solo digitalizar la producción, sino de ser capaces de digitalizar todos los procesos. Hay que analizar los datos, gestionar la información documental para poder trabajar en la nube desde diferentes emplazamientos y poder tomar decisiones casi casi en tiempo real. La velocidad en el desarrollo de las vacunas durante la pandemia así nos lo ha demostrado.

¿Y qué otros retos quedan pendientes?

La necesidad de actualizar el software de las empresas va a ser una constante en los próximos años. Muchas empresas industriales crearon sus propios programas informáticos para mantener la confidencialidad de sus procesos y ahora mismo están cautivas en sus propios desarrollos. Este es uno de los problemas que la pandemia ha destapado: la necesidad de integrar todo el negocio alrededor del cliente, no del producto o del proceso. La de buscar modelos donde el cliente esté en el centro. Esto en la industria era bastante raro hasta hace poco tiempo. Y para ello es necesario convivir con la innovación y ser capaz de integrar tecnológicamente todas las herramientas que nos permitan ofrecer un mejor servicio al cliente. Para la industria española es muy complicado competir por precio; sólo la diferenciación nos permitirá competir en el entorno global: aportar valor en la especialización.

¿Qué papel van a tener los fondos para la reconstrucción de la UE?

Van a ser fundamentales. Los diferentes gobiernos de los últimos 20-30 años abandonaron la industria en favor de los servicios. Era más fácil y rápido. Yo tuve un profesor en Esade, Alfons Cornella, que siempre decía que “España es un país de servicios al que no le gusta servir”. El cortoplacismo es uno de los males de la sociedad actual y la industria requiere tiempo, planificación, conocimiento e inversión. La pandemia ha puesto de relieve la necesidad de tener una industria fuerte que sea un pilar que sostenga la economía local. Y las ayudas deberían conseguir la modernización de nuestro tejido industrial. Hay muchísimas empresas con un gran potencial y debemos ayudarlas a crecer. Y sin inversión no hay crecimiento. Los fondos deberían ofrecer la posibilidad de dar un salto cualitativo potenciando que las empresas dirijan sus esfuerzos hacia un nuevo horizonte, no tan enfocado a productividad, sino más enfocado al valor.

¿Considera que se están creando en España los instrumentos necesarios para garantizar la correcta distribución de esas ayudas? ¿Qué criterios deben aplicarse?

A primera vista creo que no es acertado basar la distribución en criterios de población, PIB y paro por regiones. Existe el riesgo de que muchos buenos proyectos queden en nada simplemente porque no están geográficamente en el sitio adecuado. Este tipo de criterios son muy ineficientes en el reparto de fondos que deberían primar el retorno esperado de la inversión, en términos económicos y de sostenibilidad y eficiencia, y no ser meras partidas presupuestarias de las administraciones. Deben ser incentivos para el crecimiento y no subsidios para mantener la ocupación, para eso ya hay otro tipo de ayudas.

¿Ve riesgos de que se repita lo sucedido con el Plan E de la anterior crisis?

Espero que no, hay una diferencia básica, y es que ahora los fondos vienen de Europa, van a estar sujetos a un control riguroso de los proyectos en los que invertir, y los proyectos van a tener sentido empresarial y no simplemente político. Siempre hay el riesgo de que la Administración quiera asumir un papel de prescriptor más que de gestor de fondos, pero ahora no se trata de disimular la realidad, sino de hacerle frente y superar una crisis a base de reconstruir el modelo, y no sólo parchearlo.

¿Cree que estas ayudas van a permitir dar un salto definitivo a la industria española?

Creo que sí, pero las ayudas tienen que venir asociadas a un cambio de modelo basado en unos criterios muy estrictos tanto de digitalización como de formación en la profesionalización de la gestión. El futuro de la industria española no está en las grandes empresas, sino en ayudar a las pymes a crecer siendo más competitivas. La pyme familiar adolece de criterios de gestión, y hay que dotarla de instrumentos y ayudas que les permitan cambiar la cultura y no solo la tecnología.

¿Hay que ir más allá?

No sirve de nada tener herramientas de última generación si no entendemos qué valor nos pueden aportar para ser más eficientes. Esto lo vemos en muchas empresas industriales: se compran máquinas creyendo que eso nos aportará crecimiento porque dispondremos de la capacidad. Pero la capacidad no trae clientes, son los vendedores los que lo hacen. Y por alguna razón no somos conscientes de la necesidad de optimizar la fuerza de venta y digitalizar algunas de sus tareas. Profesionalizar la gestión de la pyme industrial es lo que consolidará su competitividad y crecimiento.