La colaboración es la clave

Gracias a nuevas tecnologías como el Internet industrial de las cosas (IIoT), la analítica de datos, la inteligencia artificial, la robótica, la impresión 3D o los gemelos digitales, algunos fabricantes en España pudieron producir en muy poco tiempo material médico como mascarillas, desinfectante de manos o respiradores. “Este extraordinario logro no habría sido posible sin el desarrollo de iniciativas digitales”. Así lo leemos en el último estudio que ha realizado Accenture para conocer el nivel de innovación digital de nuestra industria, titulado Juntos es mejor.

Para ello, ha preguntado a los líderes de 100 grandes empresas industriales con sede en España en tres momentos bien distintos que permiten comprobar esa evolución y cómo se han ido adaptando a las nuevas circunstancias que marcaba la pandemia: en enero de 2020, para ver las prioridades de innovación y obstáculos a la transformación digital antes del Covid-19; en febrero, para medir la madurez organizativa y la preparación futura para generar valor digital antes de la llegada del virus; y en junio, para comprobar los cambios en prioridades de innovación y nuevos retos.

En él concluyen que “la colaboración entre funciones no es un fin en sí mismo, ni siquiera un medio para conseguir un fin”. “Debe ser un requisito básico para las empresas españolas en un futuro sin Covid-19 que no volverá a ser normal, y una prioridad estratégica para los ejecutivos responsables de iniciativas de transformación digital. Si se hace bien, la colaboración entre áreas funcionales no solo puede reducir pérdidas y costes, sino también dar resultados económicos tangibles”, añaden sus autores.

Javier Rodríguez, managing director de Industria X de Accenture, nos explica que el Covid-19 “ha tenido un efecto acelerador en la transformación digital de la industria. Las necesidades crecientes de flexibilidad en un entorno de cambios disruptivos e incertidumbres a corto encuentran alternativas de solución en la digitalización”. Sí advierte que “un cambio tan acelerado requiere agilidad no sólo tecnológica o industrial, sino también organizativa. Requiere alinear los intereses de diferentes actores para un cambio acelerado, alinear la tecnología al negocio, y mejorar el entendimiento del negocio de cómo la digitalización contribuye al crecimiento sostenible. Se trata de utilizar el momento de cambio para reforzar la colaboración y eliminar barreras internas”, añade.

En este informe, sus autores reconocen que las empresas españolas han conseguido resultados “muy meritorios”. Lo afirman desde Accenture tras participar en cientos de transformaciones digitales en Europa y el resto del mundo: “Sabemos muy bien lo difícil que pueden llegar a ser”, aseguran. “Las empresas españolas desarrollaron con éxito el 63% de sus pruebas de concepto digitales entre 2016 y 2018, alrededor de un 3% más que las empresas de Europa Occidental. El rendimiento medio de sus inversiones digitales (RODI) durante el mismo período fue del 16,3%, frente al 11,1% en otros países de Europa Occidental”, afirman.

Por su parte, el managing director de Industria X de Accenture nos explica que “la digitalización industrial no es un campo nuevo en el tejido empresarial español. Son mayoría las empresas españolas que estaban inmersas en pruebas de concepto de digitalización aplicadas a puntos concretos de sus procesos productivos. Esto ha contribuido a que hasta el 80% de las empresas industriales han podido adaptar -no sin afrontar grandes retos- sus operaciones para responder a la crisis sanitaria”. Y nos recuerda cómo, por ejemplo, la industria de la automoción adaptó sus líneas para fabricar respiradores. “Pero quizá no sea tan obvio cómo las empresas se han adaptado a un mercado industrial muy diferente al de hace 12 meses. Las prioridades han cambiado -al menos a corto- del desarrollo y lanzamiento de productos y servicios hacia los servicios de soporte posventa. Mientras tanto, en un entorno digital, temas como el de la ciberseguridad se mantienen muy vigentes, a menudo impulsados por ciberataques que cada vez son más sofisticados”.

Añade Javier Rodríguez que, en este entorno, han detectado factores que diferencian a las compañías líderes de la digitalización industrial de aquellas otras más rezagadas y que permanecen en la fase previa de las pruebas de concepto. “Las primeras invierten más del doble en digitalización que las segundas... y reciben un retorno diez veces mayor. Los líderes crean programas que incluyen a toda la organización; la digitalización industrial no es un tema departamental, ni restringido a una organización de innovación.

Estos programas son dirigidos por líderes reconocidos en la organización, a nivel de comité de dirección, y se fundamentan en proyectos concretos industriales con objetivos de retorno definidos. Se trata de programas de digitalización que estructuran y concretan la digitalización en la ingeniería, en las plantas o en la fuerza de campo, facilitando la transición desde pruebas de concepto aisladas a soluciones digitales completas con resultados medibles. Y todo esto bajo un esquema de gobierno claro y accesible, que acerque la visión digital/tecnológica a la industrial/de negocio. Por último, los líderes no minusvaloran la complejidad de una transformación con base tecnológica”.