Joan Ferrer Director general de Jumbodiset: “Queremos duplicar la facturación del grupo en tres años, hasta 250 millones en 2024”

Joan Ferrer dirige el grupo catalano-holandés de juegos y puzles Jumbodiset desde Barcelona desde 2016, y entre 2017 y 2021 ha duplicado las ventas a través de crecimiento orgánico y adquisiciones de firmas jugueteras históricas, una estrategia que proseguirá para volver a multiplicar por dos la facturación hasta 2024, alcanzando los 250 millones de euros, según ha explicado a elEconomista este directivo que lleva toda su vida profesional vinculado al sector del juguete, y que prevé acabar 2021 con mejores datos económicos que antes de la pandemia, tras la caída del mercado en España en 2020 por el Covid-19, si bien sus productos llegan a más de 60 países.

La empresa catalana de juegos educativos Diset y la holandesa especializada en puzles Jumbo se unieron en 2016, pero los orígenes de Diset se remontan a los años 70...

Cumplimos el 50 aniversario en noviembre, y si el Covid lo permite haremos la celebración en primavera. Era una época en la que España empezaba a despertar, con todo por hacer a nivel de juguetes educativos y didácticos, y un grupo de ilustradores catalanes la creó. Su nombre proviene de la abreviatura de diseño técnico. Lanzaron los primeros juegos didácticos y puzles de cartón con más pasión que conocimiento empresarial, con socios locales, pero necesitaban solidez financiera, y la aportó un holandés que veraneaba en Menorca y al que a su mujer le hizo gracia hacer juguetes. Así es como Diset pasó a formar parte del grupo De Monchy desde 1974 y todavía en la actualidad, con la excepción de un periodo en los años 90 que casi supuso la desaparición de la compañía. En los 70 la empresa empezó a exportar, y pasó de un taller en L’Hospitalet de Llobregat a la Zona Franca de Barcelona en 1985, con aumento de capacidad. Vendíamos bastantes juegos de Diset en Estados Unidos, y contactamos con los creadores de Trivial Pursuit, de Canadá, y en 1986 obtuvimos la licencia de venta del Trivial Pursuit en España. Incluso tuvo una edición de los Juegos Olímpicos de Barcelona 1992 con dibujos de Javier Mariscal, y en 1993 también batimos el récord Guinness con un puzle en el Estadio Olímpico.

Pero entonces llegó la crisis económica postolímpica y la de Diset...

De Monchy vendió Diset al grupo Grand Tibidabo en 1991 y, como todo ese grupo, fue al desastre. Yo había empezado en Diset en 1985, pero con la venta me aparté y me encargué de una nueva empresa junto a la familia De Monchy, Toyland, que compró activos de empresas catalanas como La Nina, de muñecas, y las dos principales de juguetes de madera en España: JocDi en Sant Pere de Torelló y Goula en Vic. Durante un tiempo siguieron siendo los fabricantes y nosotros los comercializadores, pero por la presión de precios, en los 90 se trasladó la producción a China para las labores de mano de obra intensiva. Si no entraban a competir en el ámbito internacional tenían pocas posibilidades de sobrevivir.

¿Cómo volvió Diset al grupo De Monchy?

Con el fin de Grand Tibidabo, un grupo de proveedores dio continuidad a la marca, y De Monchy la recompró en el año 2000 para evitar su desaparición. Remontamos en 2005, con la incorporación de ToyLand y la actualización del Party&Co, que nació como invención propia tras perder la licencia del Trivial en 1993 y se convirtió en el juego español más vendido de todos los tiempos. En 2021 ha cumplido su 30 aniversario.

¿Dónde fabrican?

Cuando volvimos a Diset en el 2000 nos encontramos la fábrica obsoleta, y decidimos invertir en producto, marketing y comercialización, y traspasamos la producción a una empresa de discapacitados, Talleres Guinardó, que es nuestro principal fabricante en España. Están en Sant Adrià del Besós y en esta época emplean a entre 50 y 60 personas. Nos gusta que nuestro negocio tenga un impacto social positivo, pero también debemos hacer cuadrar las cuentas. El 60% de la producción se hace en Asia, y el 40% aquí. Han de ser labores sin mano de obra intensiva para que sea producción local. Fuera, el 80% de lo que compramos viene de China, donde también vendemos, porque intentamos otros proveedores en países como India o Marruecos, pero no resultó. En Holanda. Jumbo tiene una fábrica de puzles y juegos.

¿Cómo ha sido 2021 para la compañía?

Este año ha funcionando muy bien por tener parte de la producción local. El alza del precio de los contenedores de transporte internacional y su escasez ha afectado muchísimo. Compro productos de 5 dólares en China y antes me costaba 2.000 dólares el transporte, mientras que ahora son 16.000 y es un buen precio. Eso se ha traducido en incrementos de costes del 30% y 40%, con lo que la fabricación local gana valor. Además, con la sobredemanda de contenedores el retraso es bestial. Antes recibíamos los pedidos en plazos de entre 60 y 90 días, mientras que hoy 150 días es lo mínimo. En la recta final de año teníamos extrademanda de un producto de Goula que tiene un componente de China y el resto se hace aquí, y pudimos producir cuando llegó.

¿Cómo prevén esta campaña de Navidad?

La esperamos buena porque hemos hecho acopios de mercancía con mucho tiempo, en el mes de abril, aunque alguna cosa ha llegado tarde. En nuestro caso la demanda está por encima del nivel prepandemia, un poco mejor que el mercado juguetero general en España, que en 2020 bajó un 7,1% según NPD, y que en noviembre de 2021 registraba un avance del 9%, y estimo que habrá acabado el año con entre un 10 y un 12% de crecimiento. España es un país de poca anticipación, pero este año octubre y noviembre han sido buenos porque se han anticipado compras por temor a que se agotasen las existencias y no hubiese reposición por la crisis de suministros.

¿Cómo ha repercutido la pandemia en las ventas y qué esperan para 2021 y 2022?

Diset España facturó 34 millones de euros en 2019 y 32 millones en 2020, y este año prevemos alcanzar los 38 millones de euros. Francia ha crecido un 36%, todavía sin tener en cuenta la compra de Dujardin este 2021, que tendrá efectos contables en 2022.El impacto de la pandemia ha sido desigual en el grupo: en el norte europeo hubo crecimientos históricos de juegos de mesa y puzles, mientras en España cayeron las ventas.

¿Cuáles son los resultados a nivel de grupo?

Las ventas del grupo crecerán un 32% este 2021 respecto a 2020, hasta 140 millones, la mitad por adquisiciones y la otra mitad por el negocio orgánico. De 2017 a 2021 hemos duplicado la facturación como grupo, y el objetivo es volver a doblarla en tres años, vía orgánica y vía compras, hasta 250 millones. La composición como grupo internacional es clave. Una empresa española de 40-50 millones como Diset, en solitario tendría pocas posibilidades ante el reto global de la digitalización.

Qué planes de futuro tiene el grupo en España y a nivel internacional, tanto a nivel orgánico como inorgánico, mediante compras como las de Francia hace unos meses.

Hemos hecho la compra de Dujardin en pandemia, sin pisar la oficina de París; no paramos porque haya Covid. Estamos mirando opciones en Alemania, España e Italia, con varias operaciones abiertas, para reforzarnos en esos mercados.

¿Qué presupuesto tienen para compras?

Pertenecemos a un grupo familiar holandés diversificado con capacidad de inversión. No buscamos con un presupuesto sino la idoneidad de la compañía. Queremos productos internacionalizables y que sirvan para otras compañías del grupo.

En cada país usan la marca más conocida localmente. Diset en España, Jumbo en Holanda, James Galt en Estados Unidos y Reino Unido, Dujardin en Francia ¿prefieren así en vez de unificar?

Nuestra estrategia es pensar global y actuar local. Compramos compañías históricas, y no queremos perder su sabor. En España, Diset es número uno en juegos educativos. Es lo que el consumidor conoce. En puzles, la marca referente es Jumbo.

¿Cómo enfocan la innovación en producto?

Los clientes de hoy no tienen nada que ver con los de hace cinco años por las nuevas generaciones digitales puras. Tenemos varias compañías tecnológicas participadas satélites, no consolidadas, para desarrollo de producto. Los juguetes con tecnología son uno de nuestros campos de crecimiento. En 2022 lanzaremos un juego de música para adolescentes y adultos que interactúa con Spotify.

¿Qué parte de su negocio es de producto propio y qué parte son licencias de terceros?

Tenemos algunas distribuciones, ya que por ejemplo la licencia Disney es imprescindible en el mundo juguetero, pero el grueso del negocio son nuestras propias marcas. Sí que compramos licencias e ideas de producto, por ejemplo, acudiendo a las ferias de inventores. En España también está teniendo mucho éxito el juego Escape Room, que es una licencia.

Su oferta engloba desde juguetes para bebés hasta juegos de mesa y puzzles para adultos, pero su sector sigue siendo muy estacional...

Si hablamos de juguetes en España. se suele vender un 35% del total anual antes de verano y un 65% después. En nuestro caso, todo el portafolio educativo lo vendemos durante todo el año, y la internacionalización también ayuda a desestacionalizar. Soy miembro de la junta directiva de la Asociación Española de Fabricantes de Juguetes y reivindicamos que los juguetes no se compran solo en Navidad o para las vacaciones de verano, porque los niños juegan todo el año. En 2021 lanzamos el Día del niño el 26 de abril, en reconocimiento a su actitud en el confinamiento, y estamos trabajando en la edición de 2022.

¿Qué acoge actualmente la sede española de la Zona Franca?

Las oficinas desde donde se dirige el grupo corporativamente. Se ubican los departamentos de finanzas, tecnología y dirección general, mientras que en las oficinas de Holanda están los departamentos de operaciones y marketing, ya que funcionamos como sede compartida. Además, tenemos oficinas regionales en Alemania (desde donde también controlan Austria y Suiza), Bélgica, Inglaterra, Francia, Portugal, Dinamarca y Estados Unidos, mientras que para Italia vendemos directamente desde Barcelona. Estos mercados principales suponen el 80% de la facturación.

¿Prevén llegar a más mercados?

Sí. Queremos reforzar el área internacional. América Latina era uno de nuestros objetivos antes del Covid. Estamos reforzando los canales comerciales con agentes específicos, pero ha habido un receso importante por la pandemia.

¿Cuántos empleados tienen?

Unas 220 personas, sin contar el personal de las fábricas.

Como miembro de la patronal nacional del sector ¿cuál es su principal obstáculo a superar?

Algunas normativas de seguridad disparan los costes sin suficiente justificación, y cada país es un mundo en etiquetajes, habría que unificar criterios en la Unión Europea.