Xavier Berneda, Consejero delegado de Munich: “Ninguno de nuestros políticos pasaría una entrevista laboral en Múnich”

Xavier Berneda, junto a su hermano David, han consolidado la marca de calzado deportivo y de moda Munich que creó su padre y cuyos orígenes, en 1939, se remontan a su abuelo, un zapatero de Sant Boi de Llobregat (Barcelona). En la actualidad, Munich compite codo a codo con las principales marcas internacionales

En el actual contexto, con una nueva oleada del coronavirus, es obligado entrar sin preámbulos en el impacto que ha tenido y puede representar la pandemia en el grupo Munich.

¿Cómo les ha afectado?

Fue una situación dura, pero mantuvimos la calma, trabajando con todos los directores de tienda, con un Erte para el 98% de la plantilla -menos el director financiero, el director de operaciones, de logística- pero complementando las nóminas a muchísima gente, y adaptándonos a la situación de confinamiento porque además nuestro centro logístico está en la Conca d’Òdena que tuvo más restricciones. Mi hermano y yo seguimos con nuestro trabajo, en la medida de lo posible. Yo instalé mi despacho en el centro de logística, porque los empleados necesitan que su propietario trabaje.

¿Han recuperado la actividad?

Levantamos el Erte el 22 de septiembre y estamos al 100%, aunque hay áreas en las que hemos aplicado turnos para teletrabajar, incluso hemos contratado a cuatro personas. Ahora la plantilla es de unos 270 empleados. La adaptación de la plantilla ha sido excelente.

¿Cómo valora el teletrabajo?

La nueva ley del teletrabajo es demasiado restrictiva y eso puede complicar la tarea de los empresarios y, algunos, acabarán por no implantarlo. Puede ser, en ocasiones, un obstáculo más en la tarea empresarial. De hecho, en un cómic de superhéroes, los protagonistas deberían ser empresarios.

¿Descontento con la gestión de la pandemia que han hecho las administraciones?

Sin cuestionar ninguna de las medidas, ni la necesidad de nuevos y posibles confinamientos si la situación sanitaria lo requiere... lo que necesitamos es saber dónde estamos y qué pasará. El problema que tenemos en España es que no tenemos ni idea de qué decisiones tomarán en función de cómo actúe la ciudadanía y de cómo evolucione la pandemia. Eso implica que nadie sea corresponsable de sus actuaciones personales. Seguramente si el Gobierno hubiese explicado a qué deberíamos atenernos si no respetábamos las medidas, por ejemplo sociales, nosotros mismos seríamos los mejores policías de balcón que haríamos advertencias a nuestros vecinos de que lo están haciendo mal.

¿Cómo empresario que demandaría?

Rechazo la inacción y la falta de comunicación de los gobiernos a la hora de tomar medidas, porque eso genera incertidumbre... nosotros no sabemos si podemos contratar a más personas, abrir más tiendas, si las cerradas reabrirán, etc., porque nadie me ha explicado la hoja de ruta. Saber a qué atenernos cuando lleguemos a un nivel concreto de la pandemia. Hay países, como Irlanda, con un cuadrante elaborado y publicado desde el mes de agosto, explicando que comporta cada nivel, del uno al cinco, y con las medidas que se implementan para actividades económicas y sociales... Los irlandeses saben qué pasa si no cumplen las medidas, porque conocen que el siguiente nivel será aún peor.

Crítico con los políticos...

Ninguno de nuestros políticos pasaría una entrevista laboral en Munich. Nuestra clase política tiene un nivel muy bajo, solo saben poner parche sobre parche. Hay que parar un momento, analizar qué nos vendrá... llevamos seis meses sabiendo que nos vendría un rebrote de la pandemia y... ¿no han tenido tiempo de tomar decisiones? Porque eso es lo que parece. En Munich nos sentamos y ordenamos qué haríamos ante una segunda ola de la pandemia. Concretamos qué tipo de colección lanzaríamos, si hacíamos productos carry over, o más atrevidos, pero con el riesgo de no poder fabricarlos porque no nos llegaría la materia prima. También cercioramos que teníamos demasiado stock y hacía falta potenciar el canal online y la venta one to one de relación con el consumidor final -hemos contratado una persona únicamente para esta tarea-... porque supimos hacia dónde teníamos que apuntar. La diferencia con los políticos es que nosotros nos jugamos nuestro dinero y los políticos también se juegan el nuestro, no el suyo.

Con esta estrategia de empresa ¿subsanarán el impacto económico del Covid-19?

A fecha de hoy, de abril a septiembre, estamos en números negros, a pesar de estar tres meses sin facturar y teniendo en cuenta que el alza del online ayuda -el año pasado estaba sobre los 250.000 euros al mes, ahora estamos en más de 600.000- pero no suple la caída de las ventas en el canal retail. Además, en el online ha habido promociones y descuentos, con un ajuste del margen. Hemos ajustado los gastos que ahora mismo no tendrían sentido -campañas de marketing o convenciones y ferias- y rediseñado la hoja de ruta fijando un gasto sobre una facturación prevista, apurando los márgenes.

Con esta respuesta a la crisis, ¿cómo esperan cerrar el ejercicio fiscal a 31 de marzo?

En el último ejercicio, el holding del grupo Bern2Run -que engloba Berneda, Bernher y Munich- cerró con 44 millones y Berneda con 30,5 millones. Lo demás es incertidumbre porque depende de que podamos tener las tiendas abiertas. Calculamos que el online funcionará y compensará, en parte, la bajada de ventas offline, con lo que podríamos cerrar el ejercicio con un descenso del 10% para el conjunto del grupo. Pero nos queda todo el invierno por pasar y los cinco últimos meses del ejercicio son los mejores para la compañía, gracias a las campañas de Black Friday, Navidad y rebajas. De noviembre a enero la compañía factura el 30% del total del año. Depende de muchas situaciones y contextos. De momento, por ejemplo, la filial italiana está creciendo un 10% en facturación. Y Andorra también cerrará en positivo. Pero hay muchos cambios en el consumo por el tema del Covid: hay tiendas pequeñas que han crecido en facturación, y otras de más volúmenes, están bajo mínimos.

¿Demasiada incertidumbre?

El futuro dependerá realmente de cómo evolucione la pandemia y de si acaba por aparecer una vacuna. Este año el consumo se mueve con otras prioridades y el online crecerá mucho. Clientes como Amazon, Tradeinn, nuestra propia web van muy rápidos. Acabaremos el ejercicio con el canal online al 40% y el wholesale y retail propio al 60%, cuando venía representando un 70%.

¿Considera el ‘e-commerce’ una salvación?

En el contexto del Covid-19 nos ha ayudado mucho, pero no compensa la caída de las ventas en tienda. Además, la sociedad en general debería abrir un debate sobre el e-commerce y la sostenibilidad porque el consumidor tendrá que ser más responsable con su compra online y ser consciente de lo que está contaminando cuando adquiere una cover de un móvil en China, por dos euros y con portes pagados. No tiene sentido. Incluso deberemos modificar el reparto de última milla. No puede ser que cada empresa tenga su camioneta, habría que unificar el reparto de producto de varias compañías para una misma área de destino.

¿Es un problema logístico?

La logística tiene que dar un paso adelante, de la misma forma que lo estamos haciendo las marcas. Ya no vendemos directamente a Amazon, sino que enviamos directamente el paquete al consumidor para ahorrar trayectos, co2, pickings, densidad de tráfico, etc., e incluso reducimos tiempo de entrega porque servimos desde las tiendas, que son pequeños centros de logística. Además, es una forma más de preservar el tejido comercial en cada población. Los ayuntamientos deberían plantearse más ayudas al comercio y rebajas de impuestos para mantener el tejido comercial en las ciudades que, además, les aporta seguridad ciudadana.

¿Qué les diría a aquellos que se sorprendan de que Munich esté a la par con marcas como Nike o Adidas? ¿Cuál es su secreto?

En muchos casos el objetivo de las familias empresarias o de los propietarios no es el posicionamiento de la marca sino ganar dinero. En otros casos, empresas con capital de terceros se endeudan mucho para tener altas rentabilidades porque se han marcado unas obligaciones contractuales. En nuestro caso, el objetivo siempre ha sido otro: construir marca, no simplemente facturar, porque creemos que es la única manera de sobrevivir. Lo que hay que hacer es ir a buscar el rendimiento económico y el beneficio, y no simplemente facturar. Evidentemente que hay años que no se genera beneficio y hay años que tienes que posicionarte en sectores donde de entrada pierdes dinero, pero tienes que posicionarte. Siempre con paciencia, y con mucho aguante. Y, siempre, construyendo una estrecha relación con el cliente, elegimos el mejor escaparate en cada destino y nos ponemos al lado de los mejores. Si estas al lado de los mejores, ya eres uno de ellos, y puedes mejorar la posición de la marca. Las marcas se construyen siempre desde arriba, nunca desde abajo. Hay ejemplos como el de Seat, pero al final ha tenido que diseñar la marca Cupra para construir una marca de valor. A partir de ahí, Seat ganará valor y subirá dos o tres peldaños en el ranking de marcas.

Acaban de abrir la primera tienda de Duuo. ¿Están satisfechos con esta marca?

Duuo para nosotros es un Innovation Lab. El consumidor no acepta según qué cosas de sus marcas preferidas, por ejemplo, nadie entendería que Munich hiciera zapatos de tacón. Por eso, con Duuo podemos llevar a cabo otras ideas y diseños, porque no tenemos miedo escénico al error y al qué dirán, si perdemos valor de marca o desenfocamos el foco de cliente, no es una catástrofe. Con Duuo sólo facturamos un millón de euros, pero nos da súper valor y aprendemos y nos lo pasamos bien, los diseñadores aprenden muchísimo. La idea no es abrir muchas tiendas Duuo, pero nos ha surgido una oportunidad en un local en el outlet de Viladecans, justo al lado de nuestra tienda de Munich.

¿El consumidor está dispuesto a pagar?

Duuo exporta el 35% de las ventas porque los centroeuropeos el tema de la sostenibilidad lo tienen más claro que las otras culturas, Se trata de una marca vegana, es todo producto reciclado, no usamos piel, el caucho es reciclado, los cordones son de hilo de algodón natural, la caja es de Kraft y no utiliza tinta líquida, etc. Con los recursos de la marca contribuimos a diversas ONG... es otro concepto. Si queremos la economía circular, hay un coste detrás porque es otro modelo de negocio y hay que pagarlo.

En la división de calzado de deporte, donde tiene sus orígenes la marca, entraron el año pasado en hockey hierba ¿satisfechos?

Está funcionando muy bien. Y también el pádel. Ahora estamos en tenis, fútbol sala, fútbol y balonmano, con mucha variedad y complementos. En algunos de estos segmentos, el consumidor es de nivel medio alto que encajan mucho con nuestro producto. Estamos en línea con otras marcas apostando por deportes en los que el prescriptor es una persona relevante en su círculo personal, eso no significa que seamos clasistas.

¿Quién le gustaría que fuera imagen de Munich?

El futbolista francés, delantero centro del Manchester, Éric Cantona; también actor en la serie Recursos inhumanos. Me parece un tipo muy inteligente, políticamente bastante incorrecto, super actor... y sus abuelos son catalanes, de Martorell y de Rubí.

¿Qué proyectos tiene encima de la mesa?

Varios. Me gustan los retos. Trabajamos en una nueva división de moda de calzado vulcanizado. Ya tenemos a seis trabajadores formándose en Arnedo (La Rioja).