Ahogados por el incremento de costes, SOS
La tormenta perfecta en la que estamos envueltos, tanto por el incremento en el coste de los insumos como a nivel financiero, está poniendo bajo mucha presión a una gran parte de las compañías españolas. Las vertiginosas subidas de los tipos de interés están afectando de manera muy sustancial sobre las deudas ya contraídas por las compañías y, con el indicador de referencia aproximadamente al 4%, las necesidades de uso de parte del margen para pagar los intereses de estas deudas están en ascenso libre.
Por otro lado, y debido principalmente a la hiperinflación tenemos subidas generalizadas de la mayoría de las materias primas y de su transporte que también afectan de lleno a los márgenes de las compañías. A nivel de costes de transformación hemos estado sufriendo unos incrementos de los costes energéticos altísimos, así como unas importantes subidas salariales que potencialmente seguirán en el futuro.
Si a todos estos incrementos de costes (y muchos otros) le sumamos la incapacidad de muchas empresas, bien debido a su sector, tamaño o tipología de clientes, la imposibilidad de traspasar estos incrementos al precio de venta, tenemos una situación de sándwich en nuestros márgenes que puede condicionar los resultados y la generación de caja de nuestro tejido industrial y de servicios. Lamentablemente estamos empezando a ver esta situación en muchas compañías españolas relacionadas con la automoción, la alimentación en todas sus vertientes y la industria fabril en general.
Adicionalmente, tenemos que pensar en las futuras refinanciaciones, y el sobrecoste que supondrá recalendarizar o reemplazar la deuda existente o para la realización de nuevo capex (que requerirán de unos retornos mucho más importantes para poder generar valor). Y en esta situación, ¿qué podemos hacer para recoger el SOS de nuestras empresas?
El kit de primeros auxilios tiene que estar compuesto por una gran reflexión y análisis interno en todo lo que concierne a las operaciones de la compañía, transformándolas y optimizándolas desde una perspectiva de 360 grados que abarque todas las funciones y departamentos de la empresa (producción, mantenimiento, cadena de suministro y logística, estructura comercial, compras, RRHH, IT, etc.). A veces erramos pensando en que únicamente desde el mundo puramente de las finanzas podemos dar solución a este problema y nos olvidamos del corazón de un negocio, de las operaciones.
En este diagnóstico, es importante contar con expertos en cada una de las materias que sean capaces de aportar soluciones imaginativas, reales y que aporten una mejora tangible en los márgenes de la compañía, redefiniendo estrategias logísticas, rediseñando layouts de las líneas de fabricación que reduzcan ineficiencias y mermas -por parte de ingenieros- o realizando un estudio de racionalización de referencias (range review) -por parte de expertos en el sector- por poner unos ejemplos.
Otro ámbito importante es trabajar la mejora del capital circulante (working capital en términos anglosajones). Venimos de una época en la que existía un miedo (con todo el criterio del mundo) de potenciales roturas de suministros a nivel de materias primas, lo que a nivel general ha hecho incrementar los stocks de las compañías a unos niveles muy altos (subiendo el umbral de “niveles de seguridad”).
Es por ello por lo que las empresas necesitan trabajar en el análisis de los stocks, no solo de materia primera, sino de productos en curso, producto final, incluso recambios de mantenimiento. Todo este tipo de actividades están incluidas en lo que se conoce como Restructuración Operativa o Turnaround (el termino anglosajón más usado a nivel internacional), que básicamente consiste en analizar y optimizar cada proceso de la compañía con el objetivo de mejorar el ebitda y el uso del Capital Circulante desde la óptica de las operaciones, de forma rápida, práctica y eficaz.
En el pasado este tipo de reflexión y optimización estaban reservados para compañías en dificultades económicas o tras un deal de compra/venta de la misma, para crear valor. Pero en la actualidad compañías en todas las situaciones, sectores, tamaños y madurez están abordando estos trabajos debido a la presión en costes y la bajada en los márgenes (procesos de búsqueda de eficiencia y mejora continua). Si tuviéramos que mencionar alguna de las claves para que esta reflexión interna sea un éxito, me aventuraría a mencionar las siguientes:
· Implicación de la Dirección y la Propiedad de la compañía (muy importante cuando ambos actores se solapan); · Ser ágiles y flexibles, no pararse por análisis infinitos que no permitan dar pasos hacia adelante; · No olvidar nunca el objetivo final, mejorar el ebitda de la compañía; · Rodearse de expertos en las áreas en las que lo necesitemos y ser constantes; · Darle la importancia y la urgencia que una reflexión así requiere
Estoy convencido de que cualquier compañía que aborde una reflexión o proyecto relacionado con esta reflexión acabará siendo una empresa más atractiva para todos sus stakeholders, más flexible, con más capacidad de adaptación a nuevos entornos volátiles (cada vez más frecuentes) y, por supuesto, una empresa más rentable.