Santiago San Antonio Alonso, Head of Iberia Private Equity de Mutares “España es un mercado estratégico para la expansión de Mutares, un país de oportunidades”

Mutares ha llegado a España para quedarse. Su filosofía inversora es una suerte de híbrido entre el private equity tradicional y el corporate industrial, con un particular enfoque en negocios no estratégicos de grandes corporaciones (spin offs y carve outs).

Como ‘holding’ cotizado, el perfil inversor de Mutares, centrado en la empresa mediana, es distinto al de un ‘private equity’ tradicional, ¿qué les diferencia exactamente de un fondo de capital privado?

Yo siempre hago la distinción respecto al private equity tradicional. En realidad somos un híbrido, un holding cotizado que opera en el segmento de private equity. A diferencia del capital privado, no estamos ligados a ningún plazo temporal por parte de los inversores, tenemos total flexibilidad a la hora de gestionar nuestras compañías participadas. Obviamente, como cualquier inversor tenemos nuestros retornos objetivo, pero a la hora de desinvertir prima que la venta se realice al partner adecuado, es decir, el equity story, además del retorno. No “malvendemos” en ningún caso. Estamos basados en Múnich, con oficina también en Fráncfort, donde cotizamos en bolsa. En Europa el equipo inversor somos 30 personas y tenemos un equipo de consultoría y de operaciones especiales que supera los 100 profesionales. En España de aquí a septiembre habremos contratado a cinco personas para el equipo operacional y el equipo de inversión estará formado de unas tres/cuatro personas. Cuando entramos en las compañías aportamos todo ese músculo operacional para reposicionarlas. Normalmente no requerimos consultorías externas para idear o ejecutar estrategias, lo que nos asegura estar totalmente alineados con la empresa durante todo el proceso.

Acaban de comprar la antigua Guascor a Siemens Energy. Esta nueva inversión, con ventas de entre 60 o 70 millones en el sector energético e industrial. ¿Es una apuesta por la ansiada descarbonización?

Sin duda. Nuestro foco es crear crecimiento sostenible con una estrategia mixta, industrial y financiera, y equipos de inversión y consultoría apoyando y desarrollando activamente las compañías participadas y ejecutando adquisiciones estratégicas. En el caso de Siemens Energy Engines identificamos un fabricante mundial de motores de gas y diésel diseñados para la generación de energía, cogeneración, conversión de residuos y uso marino. La compañía dispone de un centro de I+D+i en Miñano que ofrece soluciones personalizadas y está muy bien posicionada para beneficiarse de tendencias como la descarbonización y la descentralización del mercado del petróleo y el gas, así como de la energía. La transición hacia una menor emisión de gases de efecto invernadero aumentará la necesidad de una generación de energía flexible y creemos que Siemens Energy Engines, con algunas mejoras operativas y estratégicas, podrá beneficiarse de esta tendencia. Con sede en Zumaia (Guipúzcoa) tiene ventas de entre 60 y 70 millones de euros y unos 270 empleados en todo el mundo, con una base de clientes muy internacional y dos plataformas de motores complementarias prestando servicio global.

Abrieron oficina en Madrid en 2020, ¿cómo están viendo el ‘deal flow’ en España? ¿Es un mercado estratégico para Mutares?

Con la estrategia de crecimiento de Mutares, la Península Ibérica se ha convertido en un mercado estratégico. Anteriormente se cubría de forma oportunista. Para cubrirlo de forma adecuada hacía falta presencia local y eso ahora lo vemos reflejado en el pipeline. Invertimos en empresas desde 20 y 50 y hasta 500 millones de euros de ventas o incluso más, con rentabilidades bajas o negativas y un mayor o menor distress operativo. En 2021 compramos a la multinacional gala Saint-Gobain la distribuidora y productora de materiales de construcción Lapeyre, con 700 millones de euros ventas en una operación de carve out. El tamaño puede ser mayor, pero no invertimos en empresas con rentabilidades altas sin potencial de mejora y situación de distress por exceso de apalancamiento. El denominador común en todas nuestras operaciones siempre es su potencial de mejora operativa. Actualmente tenemos unas 25 participadas en cartera que operan en tres segmentos del mercado: automoción/movilidad, ingeniería/tecnología y bienes y servicios.

¿Por qué esos tres sectores exactamente?

La automoción suele ser uno de los primeros mercados en ser impactados por la crisis, es muy cíclico, mientras que la ingeniería y tecnología trabajan con una cartera de proyectos vivos por ejecutar a lo largo del tiempo. En el caso del sector de bienes y servicios es un mercado muy amplio y que nos presenta oportunidades de forma recurrente. Con la combinación de los tres sectores, diseñamos una estrategia que nos permite identificar oportunidades de inversión tanto al principio como al final de la crisis. Nos gusta invertir en compañías con una cadena de valor porque, desde el diseño del producto hasta la compra, pasando por la producción, ventas y logística, suelen crearse las mayores ineficiencias que identificamos con nuestros equipos especializados a nivel sectorial y funcional. Ahí es donde precisamente están nuestros retornos.

Entonces, ¿se complementan bien con los fondos de ‘special situations’, que suelen hacer más ingeniería financiera?

Nosotros no entramos en las compañías por la deuda, únicamente por el capital, es decir, aportamos equity, aunque también financiamos. Podemos hacer reestructuración financiera, pero somos un player eminentemente operativo, por eso convivimos muy bien con los fondos de deuda que operan desde Londres como un partner fuerte local. Se pueden dar situaciones donde los fondos entren en la compañía por la deuda para dar “aire financiero” a la empresa y luego entramos nosotros, implementando nuestra estrategia de mejora operativa. Una vez dentro de la compañía desarrollamos un plan de reposicionamiento y de mejoras operativas que puede prolongarse entre 12 y 18 meses. Al terminar esta fase o en la parte final de la misma ya empezamos a pensar en implementar el crecimiento inorgánico, identificando oportunidades de compra (add on) de forma muy similar al private equity. Permastellisa España es un ejemplo claro.

Tengo entendido que el 95% de sus operaciones son ‘carve outs’. ¿Por qué?

Así es. Nuestra estrategia es muy diferencial y yo diría que única. En España diría que no hay nadie con una estructura y un vehículo inversor como el de Mutares. Normalmente, cuando identificamos un carve out la compañía suele tener un buen balance y un mala PyG y nuestra estructura está hecha a medida para eso. Al ser un holding cotizado podemos aportar soluciones adicionales como pueden ser garantías y aprovechar nuestro tamaño para encontrar soluciones. Esta estructura y tener mas de 100 personas a nivel internacional con ese expertise es como un think tank interno y nos aporta una ventaja competitiva.

Mirando el ‘track record’ de sus retornos, tengo entendido que el histórico de sus desinversiones es de entre 7 y 10 veces la inversión, en un período de entre 3 y 5 años. Por lo general, ¿cuánto tiempo suelen permanecer invertidos en las compañías en cartera?

A diferencia de los ciclos del private equity tradicional, que suelen oscilar entre los 4 o 5 años, nuestro período de inversión es bastante más flexible. En nuestra cartera hay varios casos de compañías participadas donde hemos estado invertidos hasta 10 años. Una de nuestras características es la flexibilidad para adaptarnos a las necesidades particulares de cada activo y la capacidad de aprovechar nuestro balance para otorgar garantías. Nuestro fundador y CEO sigue siendo el principal accionista de Mutares con un 25% del capital, una buena muestra de nuestro carácter de capital paciente (patient capital) que para nosotros es un elemento clave. Actualmente, el 37% del accionariado de Mutares está en manos del equipo directivo (management) y el resto es capital flotante en bolsa (free flow).