Los principales obstáculos para que las empresas innoven de verdad
Sí, la innovación está en boca de casi todos como la panacea que puede aupar empresas, salvar sectores y levantar países. Por eso decimos “de verdad” en el título: porque se dice mucho, pero se sabe, en realidad, poco. Y se hace aún menos. Para empezar, hay una gran confusión sobre lo que significa innovar: que si mejorar lo que ya se hace, que si invertir en última tecnología, que si hacer cosas diferentes o nuevas... Casi cada español tiene una definición diferente, como la alineación de la selección nacional de fútbol. Y esto es un problema: si no estamos de acuerdo en su significado, difícilmente lo estaremos con los resultados conseguidos. Siempre habrá quien piense que su empresa está innovando de forma intensa y quien piense que no lo hace en absoluto. Por poner un poco de suelo firme en este tema me remito a una definición basada en el maestro. Peter Drucker: “Innovar es hacer algo nuevo –en mi sector– que aporta un valor mayor que las alternativas actuales y que tiene éxito en el mercado”. O sea, o tiene éxito o lo nuevo se queda en invento. Pero centrándonos en los obstáculos, se habla mucho de que hay que innovar y, sin embargo, muy poco de las dificultades y barreras que tienen que superar las empresas cuando se enfrentan a la decisión de innovar en serio.
Pues bien, la primera en la frente: la innovación no es un problema de tecnología o de transformación digital (léase inversión), como muchos sospechan o interesadamente nos venden, sino un problema esencialmente de personas. Las barreras se encuentran en ellas y, concretamente, en su actitud y en la forma de organizar su trabajo. En el estudio que hemos realizado recientemente con responsables de innovación de empresas españolas de diversos tamaños y sectores, hemos descubierto que hay cinco barreras importantes que frenan o impiden totalmente la innovación, dos de ellas críticas.
Dos barreras críticas en España
Son la resistencia al cambio de las personas, por un lado, y la falta de prioridad y apoyo de la dirección, por otro. Una dirección a la que, paradójicamente, pertenecen muchas veces aquellos que son los primeros que dicen que hay que innovar. La resistencia al cambio pone de relieve la extraordinaria importancia que tiene saber gestionar el mismo en las empresas hoy en día. Algo de lo que nos viene hablando el especialista John Kotter desde hace muchos años, pero que parece que ahora va totalmente en serio. Tampoco debería extrañarnos con la velocidad de transformación a la que avanza este mundo VUCA (acrónimo inglés que traduzco y explico para aquel que extrañamente aún no lo haya oído o leído: volátil, incierto, complejo y ambiguo). La segunda, la falta de prioridad y apoyo -claro y explícito- de dirección, resalta la necesidad de que el lenguaje del “aquí somos muy innovadores” de tanta página web, que vemos en los anuncios tan molones de algunas grandes empresas o leemos en los valores corporativos de tantas compañías, se traduzca verdaderamente en acciones concretas, decididas y eficaces, priorizadas de forma manifiesta desde arriba.
Además de las dos reseñadas, hemos localizado en nuestro estudio otras barreras significativas a la innovación: la falta de tiempo para innovar, la falta de recursos económicos o el miedo al riesgo y el fracaso. Por supuesto, el tiempo no se puede estirar por lo que la única solución para encontrar “tiempo de innovación” es priorizar las actividades que tienen que ver con ella. Y en eso tiene un papel fundamental la comunicación constante acerca de su importancia y el ejemplo continuado de la alta dirección de la empresa, es decir, lo que ésta dice y demuestra con su actividad diaria. Podemos ver que este obstáculo está completamente relacionado con la segunda barrera señalada: la falta de prioridad y apoyo de dirección. Si la dirección no facilita tiempo de trabajo para la innovación, solo nos dedicaremos al día a día, no trabajaremos nunca para el mañana que representa la innovación y, de esta forma, estaremos poniendo en riesgo el futuro de la empresa.
Y no vale hacer las trampas que lamentablemente se ven a veces: la innovación no se hace en los ratos libres de los trabajadores. Tiene que llegar a ser una actividad tan regular y habitual en la empresa como las reuniones con los clientes o las publicaciones en redes sociales. Exactamente lo mismo sucede con la falta de recursos económicos: , tenemos que despejar cualquier duda sobre su prioridad. Como se puede observar, las tres barreras que siguen a las dos más críticas están directamente relacionadas con ellas: son causa (miedo al riesgo y el fracaso) o efecto (falta de tiempo y de recursos económicos). Se retroalimentan. Y no importa mucho el tamaño de la empresa: al segmentar los resultados según el tamaño de las empresas (grandes, medianas y pequeñas) hemos comprobado que estas barreras son bastante consistentes, independientemente de su tamaño: en todos los casos las barreras están centradas en las personas y en cómo las organizamos.
Consecuencias para un inversor
No sé usted, pero, desde luego, si yo me dedicara al Capital Privado me preocuparía muy seriamente por hacer un diagnóstico completo y riguroso de la capacidad de innovación que tienen las posibles empresas que puedo adquirir. Y es que bien puede suceder que una empresa sea una “monada” porque su nivel de gestión y profesionalización sean ostensiblemente mejorables, pero como no tenga habilidades innovadoras, podría quedarse atrás respecto a sus competidores mucho antes de lo que pensamos. Si este fuera el caso, no nos dejaría otra alternativa que ponerla en la rentabilidad deseada dentro de unos años, únicamente, mediante las consabidas reducciones de costes que, cuando no se combinan con otras medidas, habitualmente se basan en agresivas optimizaciones.
Y, desde luego, no son la forma más agradable de conseguir dicha rentabilidad. Personalmente, siempre preferiré hacerlo trabajando antes en la capacidad de generación de ingresos de la empresa, donde suele operar la innovación, que en la capacidad de hacer lo mismo con menos. Esto último suele tener las patas muy cortas y, por tanto, muy poco recorrido a medio-largo plazo para todos: trabajadores, clientes e inversores.