Borja Martínez, socio fundador de Abac Capital: “El segundo fondo de 350 millones y la inversión en OB Cocinas suponen nuevos hitos de consolidación”

El segundo fondo de Abac Capital enfocado en el middle market y con un tamaño objetivo de 350 millones ha contado con el sólido apoyo de la comunidad inversora de Abac Solutions, su fondo inaugural, avalando su estrategia de “sustainable value investing” caracterizada por un foco especial en la sostenibilidad, las operaciones propietarias y los procesos de build up. Entre sus futuros retos, la gestora apunta a invertir fuera de España y convertirse, quizá, en una gestora multiactivos de la mano de Abac Nest, la firma de inversiones pequeñas de capital semilla y early stage, posible embrión de un futuro fondo de venture capital.

Las primeras inversiones siempre son un elemento tractor para el fundraising ¿En qué ha consistido su primer deal en OB Cocinas? Su primer fondo también coincidió en el tiempo con su primera inversión: Metalcaucho, la empresa de recambios para el automóvil vendida a la estadounidense BBB Industries...

La primera inversión ha consistido en la compra de una participación mayoritaria en la empresa familiar OB Cocinas. Un deal propietario, un buy & build, estrategia que hemos repetido también en Nuzoa, Isolana o Avanza Food, entre otras. La compañía factura 15 millones y exporta más del 20% de su producción con una plantilla de 100 trabajadores. Nuestra ambición es impulsar la creación de un nuevo grupo líder nacional incorporando otras empresas. Es una operación muy típica de Abac: menos subastada y más compleja al integrar varias compañías a la vez y donde creemos que podemos añadir mucho valor acelerando su expansión a través de crecimiento inorgánico y orgánico.

¿Cómo marcha el proceso de captación de su segundo fondo? ¿Qué tamaño tendrá?

Abac Solutions, nuestro primer fondo, fue el mayor vehículo levantado en el Sur de Europa desde el inicio de la crisis por una gestora de nueva creación con 320 millones invertidos en 10 compañías y add ons en las participadas. Hemos realizado también dos desinversiones: Isolana y Metalcaucho. El tamaño del segundo fondo será mayor, próximo a unos 350 millones de euros. En la última convocatoria del Fond Ico Global fuimos uno de los fondos seleccionados. Legalmente tenemos de plazo hasta finales de 2022 para llevar a cabo el cierre final. En 2021 estuvimos “remando” mucho en fundraising -lo más difícil ya está hecho-, por lo que ahora estamos más centrados en invertir.

En cualquier fundraising, el primer cierre siempre es el más difícil, ¿han contado con el apoyo de su base inversora? En Abac Solutions más del 95% eran institucionales de Europa, Estados Unidos y Asia-Pacífico...

La base inversora sigue siendo similar: inversores institucionales internacionales que nos apoyan en ambos vehículos con tickets de unos 20 millones de media. Como inversores españoles destacan el ICO, alguna compañía de seguros y family offices. La mayoría de nuestros LPs son americanos, europeos y australianos, predominando perfiles como los fondos de pensiones, fondos de fondos y compañías de seguros. Entre los nombres públicos figuran el ICO y el Fondo Europeo de Inversiones.

¿Cómo están viviendo el fundraising de este segundo vehículo frente al anterior?

Para un fondo de nueva creación (first time fund) el hito clave es atraer a los primeros inversores para realizar el first closing. Lógicamente, el fundraising en un segundo vehículo siempre es mucho más fácil si el fondo inaugural ha ido bien, como ha sido nuestro caso. El primero fue una maratón muy difícil, pero -quitando ese efecto que ayuda-, el entorno de captación de capital es, en general, propicio. Hay muchísima liquidez y el asset class está más aceptado, pero para un fondo español no es tan fácil como pueda parecer en los titulares de la prensa. Los grandes fondos paneuropeos e internacionales levantan billones de dólares, pero para los country funds españoles el reto sigue siendo más complejo, pese a que el retorno ha sido bueno, en general. Los fondos internacionales, sobre todo los que tienen algo de tech o de venture capital, se salen de la tabla. España no es un “must have” para los fondos internacionales, que suelen cubrir nuestro mercado desde vehículos paneuropeos de mid market. Por lo tanto, es un reto que piensen que vale la pena invertir en un fondo español. Dicho esto, se está levantando dinero, aunque nos está costando a todos.

El incentivo de entrar en un primer cierre no es muy elevado, ¿lo más difícil está hecho?

Así es. Hay poco incentivo a ser el primero, por eso el first closing siempre es la fase más difícil. Los inversores que entran los últimos lo hacen con las mismas condiciones pero una mayor visibilidad. Probablemente antes del cierre final tendremos otra inversión o una tercera por lo que en la due diligence podrán analizar dos o tres compañías.

Con el primer fondo, sus tickets eran de hasta 50 millones de euros, ¿van a ampliarlos y a hacer más coinversiones con los LPs?

En realidad, en vez de tickets de 20 a 50 millones, ampliamos de 20 millones a 60 millones. Cuando el ticket es elevado, tenemos una base inversora con gran capacidad de coinversión. De hecho, siguen tomando posiciones en grandes fondos. Y, aunque las mayorías coparán casi todos los deals, no descartamos tampoco hacer minorías con el socio adecuado, equipos directivos sólidos y el governance propicio.

¿Cómo está el ‘deal flow’? ¿El Covid ya está asumido y hay menos incertidumbre?

Quitando sectores como el turismo, restauración y automoción el resto han aguantado la crisis sanitaria bastante mejor de lo que creíamos. Hay muchas operaciones y de calidad. Dicho esto, los precios están muy altos, porque hay mucha competencia y liquidez. En resumen, se pueden hacer deals, pero no baratos, aunque en transacciones menos subastadas se pueden encontrar buenos precios. En el momento de la venta las valoraciones son más altas, por lo que las perspectivas son positivas mientras “la música no se pare”. Somos optimistas.

Su segunda desinversión ha sido la venta de Isolana a Grupo BME, propiedad de Blackstone y líder en distribución de materiales de construcción en Europa...

En apenas dos años consolidamos la posición de liderazgo del grupo. El nuevo equipo hizo un trabajo excepcional con una compañía familiar de gran calidad, el crecimiento orgánico fue bueno y rápido e hicimos alguna compra no tan transformacional como Nuzoa, pero añadimos dos o tres compañías más algún punto de venta, centros de distribución y almacenes de competidores, acelerando el crecimiento y la creación de valor. Se nos acercó este grupo industrial, líder de Europa, que en realidad es un build up europeo, centro y norte, y nos vieron como la pieza que les faltaba para desarrollar el Sur de Europa. Pagaron un buen precio y cristalizó el valor más rápido de lo previsto.

¿Tienen previso realizar ‘exits’ este año?

Tanto 2021 como este año deberían ser propicios para la venta. Cada año haremos entre una y tres operaciones de media, y deberíamos desinvertir también en la misma proporción. Pensamos que la crisis sanitaria nos iba a impactar más en la cartera. Las empresas más impactadas han sido restaurantes y automoción, Avanza Food y Plating Brap. Avanza se ha recuperado bien, el delivery pesa bastante, y en Plating estamos muy bien posicionados para volver a crecer.

¿Qué compañías participadas han salido más beneficiadas de la pandemia?

Iberfrasa, que produce jabones y detergentes y gel hidroalcohólico; Nuzoa, impulsada por el auge de las mascotas y la humanización de los pets, crece a más de doble dígito; en el caso de Motocard, retailer de accesorios para motos, la venta online también ha crecido cerca del 40% y destaca también el grupo de dietética Pronokal, donde habíamos invertido mucho en digitalización y en impulsar el canal online. Agroponiente, líder en frutas y en verduras, se ha mantenido más estable durante la pandemia.