ESG: Una palanca de generación de valor clave para el capital privado
El sector de capital privado ha vivido una ralentización de su actividad durante 2022, con especial incidencia durante la segunda mitad de año. Si bien se ha mantenido un nivel de actividad relevante, con un elevado volumen de operaciones activas; la proporción de operaciones no completadas ha aumentado, con divergencias de valoración entre compradores y vendedores.
La inflación y la ralentización económica, el aumento de tipos, la incertidumbre o la inestabilidad internacional, son algunos de los factores de contexto de esta situación, que supone un reto para mantener los crecimientos del sector, y las rentabilidades históricamente altas y superiores a otros activos. Para los inversores, y especialmente para los fondos de capital privado, el ESG es un aspecto crítico por sus impactos regulatorios o en costes.
El capital privado debe realizar análisis de ESG más concienzudos que los fondos que invierten en cotizadas, ya que disponen de menor información pública, y mientras que las posiciones cotizadas son muy líquidas, las inversiones de capital privado se pueden llegar a mantener hasta 10 o 15 años. Por otro lado, cada vez es más aceptada la capacidad de generación de valor del ESG, existiendo evidencias sólidas de su correlación positiva con (i) un mejor performance de las compañías, que se traslada a (ii) una mayor valoración, y que permite (iii) una mejor diversificación en la gestión de carteras (mejor rentabilidad – riesgo o ratio de Sharpe).
La histórica falta de consenso sobre estos puntos se debe a múltiples factores:
Heterogeneidad: ESG incluye múltiples estrategias de inversión que no son comparables, ni tienen retornos similares.
Información histórica poco representativa: Durante años, las rentabilidades disponibles de ESG eran sobre estrategias como “negative screening” (no invertir en determinados sectores), que pueden ser estrategias responsables, pero no generan mejores rentabilidades.
Plazos largos: Las correlaciones solo son sólidas a partir de 5-7 años (en línea con plazos de inversión del capital privado).
“Green washing”: No tiene impactos favorables en el performance.
Materialidad: Hay impacto en performance cuando las compañías lo hacen bien en los aspectos que les son materiales de ESG (por ejemplo, agua en agricultura, energía en empresas industriales o personas en empresas de servicios).
Inconsistencia de ratings: Todavía existen divergencias entre proveedores de ratings, lo cual limita que la correlación con el performance sea aún mayor.
Contabilidad incompleta: Las cuentas de las compañías no han recogido todos sus costes. El planeta en su conjunto ha subsidiado el crecimiento económico asumiendo los costes de la contaminación, del empobrecimiento de recursos naturales, de la pérdida de diversidad, o de favorecer a unos stakeholders en perjuicio de otros. Sin embargo, cada vez va a ser más excepcional que estas actuaciones no tengan un coste explícito en las cuentas de las compañías (por ejemplo, el precio al carbono, mayores costes de financiación, multas y sanciones, mayor activismo, exigencias de clientes, etc.).
Las compañías que siguen una estrategia centrada en los aspectos materiales de ESG, potencian simultáneamente la generación de valor a corto plazo (más operacional), medio y largo plazo (más estratégica). Por ejemplo:
Reducir costes: Eficiencia energética, desmaterialización, etc.
Aumentar ingresos: Nuevos negocios, productos o servicios, ganancia de cuota de mercado, etc.
Aumentar valor intangible: Mejor relación con todos los “stakeholders” (sociedad y comunidades, instituciones, accionistas, empleados, proveedores, clientes, etc.) vs. enfoques basados solo en el “shareholder” o accionista; creando capacidades diferenciales (mejor reputación, atracción del talento, retención de clientes, fidelidad a la marca, mejor financiación, etc.
Reducir riesgos: Mayor capacidad de adaptación y resiliencia, menor exposición a malas prácticas, incumplimientos y sanciones, etc.
Al comienzo de la andadura en ESG, las oportunidades operativas con retorno a corto son evidentes (eficiencia en consumos energéticos o capturar nuevos ingresos y clientes). A medida que se evoluciona en la estrategia, surge la necesidad de mayores sacrificios e inversiones (por ejemplo, expansión a nuevos mercados y negocios), sin embargo, el carácter transformador de los proyectos y la generación de oportunidades estratégicas también aumenta (mayores rentabilidades, mayor resiliencia y capacidad de adaptación a la regulación), lo cual permite desarrollar ventajas competitivas y un posicionamiento diferencial que permiten un acceso a financiación más barata, y lograr un mayor interés inversor en la compañía. Todo esto impacta tanto la valoración intrínseca como el valor potencial o multiplicador de las compañías.
Las empresas que lo hacen bien en ESG tiene una prima de rentabilidad a largo plazo, sin embargo, la mayor rentabilidad se obtiene llevando a una empresa que lo hace mal a un nivel puntero, que es exactamente lo que hacen las gestoras de capital privado cuando aplican sus palancas estratégicas (digitalización, internacionalización, etc.). Sin embargo, el ESG es una de las palancas con mayor potencial y con menor grado de utilización aún por el capital privado. En los próximos años veremos un mayor peso en la generación de valor de las compañías, y de hecho, ya está cobrando un rol más estratégico.
Esta es una buena noticia para todos, y no solo para el sector. Alcanzar los objetivos de la agenda sostenible, más allá de la participación y activismo de sociedad e instituciones, requiere de la movilización de las empresas. Y contar con el tradicional dinamismo de las empresas participadas por capital privado tendrá recompensa. Como dice Christoph Schweizer, CEO de BCG, el futuro es para las empresas que apuesten por el ESG.