¿Es posible un ‘shock’ de demanda? ¿Cómo se puede reaccionar?
Los últimos años han puesto de nuevo a prueba la capacidad de resiliencia de las empresas. Tras la salida de la crisis financiera de 2008, parece que de nuevo hemos de afrontar un entorno marcado por la incertidumbre sobre el futuro de la economía. Pero lo cierto es que la situación que vivimos en la actualidad nada tiene que ver con la crisis en cuanto a origen, profundidad y medidas paliativas aplicadas.
Mientras que la crisis del 2008 se generó, simplificando, por un problema de sobreendeudamiento de las familias ante el estallido de la burbuja inmobiliaria que derivó en una posterior contracción de la demanda, la crisis actual es consecuencia de un suceso inesperado. Una pandemia global que ha producido un shock de oferta con constantes “tirones” de la cadena de suministro, y que a su vez genera una escalada en los precios.
Toda esta situación se ha agravado, que no generado, por el conflicto entre Rusia y Ucrania. Este matiz es relevante: si el entorno “solo” fuese consecuencia de la guerra, la recuperación podría ser rápida al finalizar. Pero las previsiones apuntan a que asistiremos a una inflación elevada hasta finales de 2023, pero en un entorno de compleja predicción que hace muy complejo prever un posible shock en la demanda. Sin embargo, todo parece indicar que asistiremos a una crisis de demanda tarde o temprano, lo que tendría importantes consecuencias para las empresas, con una disminución de márgenes aún mayor de la que ya afrontan como consecuencia de la inflación.
Continuando con la comparación respecto a 2008, sí que encontramos un elemento común: pocas empresas están poniendo en marcha planes estratégicos y con el alcance necesario ante este escenario tan probable. El hecho de considerar el entorno como transitorio hace que se opte por medidas coyunturales y no estructurales. Pero no debemos olvidar que gran parte del tejido empresarial lleva ya dos años con un mayor endeudamiento y reducción de sus márgenes.
Dadas las ayudas aprobadas para hacer frente a las consecuencias económicas derivadas de la pandemia, en forma por ejemplo de ICOs y ERTEs, fondos europeos o recientemente los mecanismos aprobados para compensar el alza de los precios de la energía, puede llevar a las empresas a un estado de espera en lugar de acción. Sin embargo, la toma de medidas a tiempo mitigaría las consecuencias de un posible shock de demanda. Por ello es necesario pensar en la alta posibilidad de que la situación se complique en unos meses y obrar en consecuencia con planes de contingencia que tengan en cuenta, entre otras cosas:
1.- Una potencial caída de las ventas, lo que llevaría a una revisión y reducción del portfolio de productos y servicios, planteando un análisis del qué se vende, a quién, con qué rentabilidad, en qué mercados y en qué condiciones de riesgo. En este punto es crucial hacerse una importante pregunta de cara a los próximos meses: ¿dispone mi empresa de un equipo comercial preparado para gestionar un entorno de continuada? Además, con el objetivo de simplificar la cadena de valor de la compañía, la estrategia debe ir acompañada de un reenfoque del producto, analizando posibles sinergias entre el portfolio.
2.- Elaborar una estrategia de compras a medio plazo con enfoque conservador -tengamos en cuenta que a corto plazo el objetivo es garantizar el suministro-, que equilibre tanto una posible falta de abastecimiento, que llevaría a una subida de las materias primas, como una inmovilización del stock cuando comience la bajada lo que produciría pérdidas importantes.
3.- Evaluar la cadena de suministro, no sólo en términos de coste sino como el nexo estratégico que supone en muchas empresas para llegar al cliente final. De este modo, es importante disponer de herramientas de planificación, estimación y monitorización para el control del proceso para hacerlo más seguro, fiable y óptimo.
4.- Adaptar y flexibilizar la fabricación ante un posible escenario de shock de demanda. En este punto es crucial evaluar la capacidad actual y prevista en base al plan de negocio, bajo la perspectiva de una posible disminución de actividad. Para ello, es necesario repensar nuestras inversiones en términos de capacidad y flexibilidad. Si repensamos nuestras inversiones en crecimiento de capacidad productiva, se hace más necesario todavía asegurar la máxima disponibilidad de nuestras instalaciones, ya que le pediremos lo máximo en los próximos meses. No desatender el mantenimiento y mejorarlo es tan crucial en este momento como pensar en el crecimiento. Estudiar las mermas de proceso y forzar su drástica reducción o, mejor todavía, acompañar la reducción con la valorización de las mismas, ya que será positivo en términos de coste y de criterios ESG.
5.- Evaluar las inversiones con un enfoque de retorno a corto plazo. Es decir, sólo realizar inversiones que puedan tener un retorno inferior a un año por mejora de costes o posición en el mercado, siendo realista en esta segunda: que realmente suponga una diferencia estratégica en el mercado. Priorizar aquellas que nos den flexibilidad y mejora de margen. En este apartado si debieran revisarse con una visión más a medio plazo aquellas inversiones en determinados sectores que no retornando en un año nos pueden suponer una garantía en cuanto al suministro de materias a largo, ya que la situación actual va a cambiar la percepción de seguridad de suministro que antes era evidente. En esta nueva etapa es positivo estudiar integraciones verticales que aseguren ese suministro.
6.- Revisar la estrategia de consumo de energía, no solo desde el punto de vista de autoconsumo (que tan buenos resultados está dando) sino desde el de eficiencia energética en todas y cada una de las instalaciones de la empresa. El mejor ahorro no es bajar el precio sino no consumir. Esta medida no solo ayudará en términos de coste, sino que será una gran medida en términos de sostenibilidad.
7.- Revisión de todos los costes operativos y generales para rescindir los potencialmente superfluos ante un shock de demanda o mitigar la subida de los imprescindibles. Esta revisión es importante realizarla de forma acumulada. Es decir, muchos de estos ahorros en este apartado, visto de forma aislada, son pequeños pero la suma de todos da un importe relevante.
En definitiva, para nada es descartable un shock de la demanda con un impacto más negativo en los márgenes de las empresas de lo que está teniendo la inflación. Además, existen potenciales riesgos en la subida más que probable de los tipos de interés y en la concreción de las ayudas europeas ante la situación energética y de defensa actual.
Las medidas a aplicar son sencillas de decir y complejas de ejecutar. Preparar la organización para esa situación, repensar la dimensión, contener inversiones salvo las que garanticen suministros, evaluar la financiación de largo y de circulante y dotar de flexibilidad a los sistemas productivos y de la cadena de suministro. Cuanto antes se prepare, menos duro será el posible impacto que puede llegar si la situación actual se prolonga.