Los 100 primeros días de un CEO en una compañía participada por un capital riesgo
A medida que los activos de capital riesgo siguen creciendo en Europa y en todo el mundo, también lo hace la demanda de directivos capaces de gestionar empresas respaldadas por fondos de private equity. Tanto si la empresa en cuestión cuenta con un buen rendimiento como si está atravesando dificultades, los primeros 100 días de un nuevo consejero delegado en el puesto, se consideran uno de los hitos más importantes para la creación de valor. Hay varias razones para que se produzca un cambio de liderazgo en una empresa participada por un fondo de private equity, pero la más común es un cambio en la propiedad de la empresa, en cuyo caso los nuevos propietarios pueden haber planeado la entrada de un nuevo consejero delegado. Si una empresa sufre un cambio en la propiedad a mitad del ciclo de inversión, el consejero delegado deberá ejecutar un programa de transformación, que podría incluir un periodo de salida del anterior equipo directivo.
Para llevar a cabo esta transformación, será fundamental la alineación entre el consejo de administración (antiguo o nuevo) y los inversores de capital riesgo, que deberán acordar la estrategia, los objetivos y las expectativas que marcarán la agenda del proceso. Esta estrategia deberá reflejarse, por tanto, en la actuación del nuevo consejero delegado durante los 100 primeros días de su mandato, sin obviar en ningún momento otros factores como la satisfacción de clientes y empleados, la cultura de la empresa y los criterios sociales y medioambientales. El consejero delegado entrante debe impulsar la creación de valor desde el primer día, aunque algunos cambios necesiten tiempo para materializarse. En este sentido, durante las dos primeras semanas el directivo deberá ratificar el estudio realizado anteriormente en profundidad de la empresa y su modelo operativo actual, incluyendo todas las áreas de negocio, especialmente comercial y operaciones. El resultado de estas sesiones será esencial para definir el tipo de transformación que se requiere, así como para lograr el modelo de negocio y de operativa deseado.
Un nuevo consejero delegado debe apoyarse en un buen equipo, que marcará la diferencia entre alcanzar o no los objetivos clave. En el caso de una compañía respaldada por capital riesgo, los equipos ágiles y pragmáticos son fundamentales y por ello es esencial tomar decisiones rápidas sobre la incorporación de nuevo talento durante los primeros 100 días. Adicionalmente, el director financiero debe ser la mano derecha del consejero delegado durante este periodo, actuando como puente entre la empresa, el consejo de administración y los inversores, además de aportar unas habilidades técnicas y financieras excepcionales. Adicionalmente, en un entorno de cambio tan dinámico, es recomendable considerar objetivos cuatrimestrales para el equipo directivo alineados tanto con los resultados de la empresa como con los objetivos y resultados clave (i.e. OKR) de los proyectos transformacionales establecidos.
Si no se define un modelo operativo, con una hoja de ruta detallada de operaciones, el play book con su coste, sus responsables, tiempo y resultado en el ebitda en estos primeros 100 días, el nuevo consejero delegado se enfrentará a retos adicionales a la hora de diferenciarse de la competencia y de adaptar la cultura de la compañía a las nuevas necesidades. Incluso después de establecer las estructuras financieras y operativas clave, el directivo deberá realizar un exhaustivo seguimiento para asegurarse de que los objetivos se mantienen a la vista tanto en la gestión de la cuenta de resultados como en la liquidez.
Al dirigir una compañía respaldada por un fondo de private equity, el consejero delegado será definido por los resultados financieros alcanzados, por lo que no debe limitarse a dejar los números en manos del director financiero. Por tanto, debe entender los fundamentos financieros de la empresa y, en sus primeros 100 días, evaluar la madurez y la capacidad del departamento financiero, así como controlar la situación del flujo de caja a 13 semanas. Al conocer la tesorería en profundidad, el directivo tendrá más munición para financiar iniciativas e impulsar palancas de creación de valor en toda la organización. Además, la creación de un colchón de efectivo para mitigar cualquier crisis es otro objetivo esencial.
Los consejeros delegados que se incorporen a una compañía participada por fondos de capital riesgo deben estar preparados para un ritmo y una naturaleza diferentes, donde una relación sólida con el fondo propietario será fundamental. Los propietarios del private equity esperan participar en la definición y la creación del organigrama, modelo operativo y programa de transformación. A lo largo de este proceso, la transparencia y la apertura a nuevas opiniones serán esenciales para establecer una buena relación con los inversores y otras partes interesadas.
En definitiva, un consejero delegado de una empresa respaldada por capital riesgo debe estar preparado para aprender por el método de “ensayo y error”, pero las acciones llevadas a cabo durante los primeros 100 días de su mandato pueden ayudar a garantizar una correcta dirección de la compañía durante el resto de su mandato. Un estudio detallado, seguido de un modelo de negocio definido, un playbook la inversión en el equipo principal y el control del efectivo contribuirán al éxito de la compañía a largo plazo. El mayor enemigo de las empresas participadas por fondos de private equity es el tiempo, y los primeros 100 días pueden marcar la diferencia.