Reestructurar negocios para inmunizarse frente al coronavirus

La irrupción del Covid-19 ha provocado una crisis de índole muy diferente a las anteriores. Y con unos efectos en la economía mundial de dimensiones todavía incalculables. La incertidumbre sobre la evolución del virus y el verdadero impacto que tendrá en el crecimiento ha obligado a muchas empresas a reconfigurar sus estrategias y poner en cuarentena casi la totalidad de su actividad transaccional a la espera de una mayor visibilidad. Reestructurar los negocios para ganar en eficiencia y ser más rentables en este contexto es, sin duda, clave para construir un futuro post-coronavirus viable a largo plazo.

En una situación de crisis como la que vamos a tener que afrontar -previsiones de caída del PIB en España de entre el 9% y el 12% para 2020 y de incremento de la morosidad bancaria llegando a la cifra de entre el 11% y el 14%, frente al 5% actual, según el Banco de España- merece la pena hacer un ejercicio retrospectivo para comparar la situación actual con la que nos afectó globalmente en 2008. En solo 12 años, las circunstancias y también las soluciones son radicalmente distintas.

En 2008 el ciclo de crecimiento de actividad mundial estaba muy maduro, tocando a su fin. Podemos decir que fue una crisis de balance, activos sujetos a una depreciación drástica acompañados de una estructura de pasivo sobredimensionada que acabó poniendo en riesgo la viabilidad de muchas compañías y el nivel de solvencia de muchas de las entidades financieras existentes en aquel momento. Asimismo, las soluciones de reestructuración que se ofrecían entonces eran tremendamente simplistas en la mayoría de los casos: carencia, plazo, daciones en pago, desinversiones de activos no core y venta de deuda a descuento. En definitiva, había poco foco puesto en las vías de reestructuración operativa que se debían aplicar y en soluciones alternativas de financiación.

La situación actual nos llega en un contexto de crecimiento sostenido de la actividad, un mayor equilibrio en general en el balance de las empresas españolas y una situación robusta en la solvencia de las entidades financieras fruto de las medidas de ajuste acometidas en los años posteriores a la anterior crisis en el sector. Sin embargo, se ha producido una caída dramática de la actividad por un factor extraordinario y absolutamente imprevisible. Muchos sectores verán reducida a cero toda su actividad durante un periodo de hasta cuatro meses en algunos casos y con clara incertidumbre todavía sobre la curva de recuperación prevista. Y, en general, toda la economía española tendrá una enorme caída de su actividad durante 2020. Sí parece que la recuperación será mucho más rápida que la anterior -el 62% de los empresarios augura una recuperación en U, según un sondeo de Oxford Economics, y el propio Banco de España prevé una recuperación en 2021 de entre el 6,1% y el 8,5%-.

Todo ello generará una suerte de selección natural de compañías abriendo una clara oportunidad competitiva para todas aquellas que sean capaces de preservar valor en este contexto tan disruptivo y para todos aquellos operadores del mercado con apetito inversor que tendrán a su alcance oportunidades a precios atractivos. Podríamos definir esta crisis a diferencia de la anterior como una crisis de PL.

Es evidente que el tejido industrial español tendrá que afrontar un proceso de reestructuración que deberá pivotar en 3 pilares de actuación fundamentales:

1. Foco en preservar tesorería: desde el inicio de la pandemia las compañías han tenido que focalizar su gestión en una “economía de guerra” en la que la caja es claramente decisiva: medidas laborales, acceso a vías de financiación avaladas por el Estado, diferimiento de todo tipo de pagos -proveedores, impuestos, entre otros-). Afortunadamente, los distintos Real Decreto Ley emitidos en el estado de alarma han amparado estas soluciones. Sin embargo, muchas de éstas han incrementado el pasivo de las compañías en un contexto aún incierto de recuperación, lo que claramente puede llevar a muchas de ellas a posteriores procesos de reestructuración financiera.

2. Foco en reestructuración operativa: a diferencia de la anterior crisis, donde se concentró el esfuerzo en el ámbito financiero, en la situación actual van a tomar mucho protagonismo aquellas acciones encaminadas a mejorar la rentabilidad de las compañías para ser competitivos en el mercado. Será imprescindible asegurar la cadena de suministro cuando la economía se reactive, habrá que ajustar todos aquellos costes directos e indirectos superfluos, optimizar la eficiencia fabril y tener una gestión de la tesorería y capital circulante mucho más aterrizada al contexto actual.

3. Estructura de balance: a pesar de las ayudas ICO recibidas por muchas compañías, y quizás a causa de ellas, se abrirán en los próximos meses múltiples procesos de reestructuración financiera. Estos procesos no tienen hoy nada que ver con los que acontecieron en 2008 y en los años posteriores. En la actualidad, las soluciones son múltiples e integrales, toda partida de activo es hoy susceptible de ser financiada y hay una diversidad de agentes de financiación para cada solución de deuda que no existía entonces.

Muchas de las situaciones comentadas van a requerir soluciones de capital y ahí creemos que el private equity tiene una enorme oportunidad de liderar esos procesos de reestructuración para maximizar el valor de sus participadas y acceder a nuevas operaciones que, sin duda, van a surgir.