Maite Ballester, socia fundadora de Nexxus Iberia: “Queremos ayudar a que las pymes españolas rompan su techo de cristal y superen los 30 millones de ventas”

Nexxus Iberia nació a principios de 2017 de la mano de Maite Ballester, Pablo Gallo y Alejandro Diazayas, que fueron los encargados de poner en marcha el proyecto español de la gestora mexicana Nexxus Capital. En tres años, han completado la captación de recursos para su primer vehículo de inversión con compromisos por valor de 175 millones de euros y han realizado cinco operaciones. Para contar el proyecto, elEconomista Capital Privado entrevista a Ballester en su oficina de Madrid. Natural, sin florituras y lejos de los clichés del sector, la conocida como dama del capital riesgo español es de esas personas que demuestra pasión por su trabajo en cada palabra.

Ligada al universo del capital privado durante más de dos décadas, dejó el día a día para aventurarse en una etapa profesional aparentemente más tranquila como asesora senior y presidenta de la Fundación EY. Antes, fue la responsable del fondo británico 3i en España y Portugal y la primera mujer que ocupó el cargo de presidenta de la patronal del sector (Ascri). “Nunca dije que me iba del todo”, explica a elEconomista Capital Privado entre risas. Pocas horas antes de coger un avión que le llevará al otro lado del Atlántico, la socia directora de Nexxus Iberia cuenta cuáles son los aspectos diferenciales de su estrategia, cómo de diferente es montar un fondo de cero frente a trabajar en un gigante europeo de inversión y por qué han decidido centrarse en el segmento de las pequeñas empresas.

¿Qué le animó a aventurarse en este proyecto profesional?

Desde que salí en 2014-2015 de 3i, tenía la idea de volver a trabajar en private equity. Un pensamiento que compartía con mi socio Pablo Gallo, con el que había trabajado durante 12 años en esa gestora. Lo que realmente nos animó fue conocer a Arturo Saval, el fundador de Nexxus Capital en México, quien llevaba un tiempo entrevistando gente en España y decidiendo si debía montar un fondo en Iberia. Cuando conocí Nexxus concluí que sería una buena plataforma para ayudar a las empresas españolas a apoyar su internacionalización. Mi trabajo en un fondo paneuropeo internacional, con oficinas por todo el mundo, me permitió conocer de primera mano cómo esa red de contactos ayuda mucho a crecer a las compañías fuera de su mercado natural.

¿Cómo valora el tiempo en Nexxus Iberia?

Este tiempo ha sido muy intenso. Los últimos tres años han sido los más excitantes y exigentes de mi vida, tanto para bien como para mal. La energía de una startup es fantástica, pero los rechazos de un fundraising -captación de recursos- te obligan a desarrollar una alta resiliencia. El apoyo que hemos recibido del grupo de inversores que tenemos ha sido fenomenal, gente que nos conocía y gente que no nos conocía de nada. Al final de este proceso, sentimos una gran responsabilidad con ellos para invertir de una forma exitosa y poder cumplir nuestro compromiso de retornos.

¿Cómo está conformada la base de inversores de Nexxus Iberia I?

El 40% de nuestros inversores son institucionales -FEI, Fond-ICO Global, Cofides, etc.- Adicionalmente tenemos dos tipos de family offices españoles/portugueses y mexicanos/latinoamericanos. A esto hay que sumar el compromiso de Nexxus Capital en México, más el de nuestros tres socios en España. Reitero que el Fond-ICO Global es lo mejor que ha pasado al sector en España. Una gran asignatura pendiente que tenemos en el país es que la base ahorradora institucional -aseguradoras, fondos de pensiones, etc.- apueste por la asignación al private equity español tal como lo hacen en otros países vecinos, como Francia.

¿Por qué decidieron apostar por este nicho de mercado -’lower mid-market’-?

En primer lugar, decidimos enfocar nuestra estrategia de inversion en el mercado de pymes, por la base de empresas que componen nuestro tejido industrial. Hemos identificado unas 12.000 empresas en España que tienen entre 3 y 10 millones de ebitda -resultado bruto de explotación-. En segundo lugar, porque nos permite hacer tres o cuatro cosas diferenciales que hacíamos en nuestro anterior fondo de 3i: nos permite originar mucho de tú a tú, realizar más operaciones primarias, podemos ayudarles a expandirse a otros mercados, hacer compras -buy & build- o les ayudamos a crecer orgánicamente y a atraer talento adicional de gestión. Además, en teoría los múltiplos de entrada son más bajos y tenemos la posibilidad de reducirlos por el buy & build -estrategia basada en la compra de una compañía líder en un sector que crece mediante la compra de otras compañías complementarias-. La fragmentación de muchos sectores es muy alta en España. A veces esa estrategia de consolidación nos permite reducir los múltiplos de entrada. Cuando hicimos esta estrategia en 3i, de 1995 a 2007, más poligonera tuvimos unos retornos magníficos. Es verdad que hace 15 años había menos competencia, pero también estaban muy activos los Mercapital, N+1, etc., y las cajas de ahorro. También hay que tener en cuenta que el punto de inflexión de las compañías españolas está en torno a los 30 millones de euros de facturación, que con frecuencia es su techo de cristal y es a partir de donde les cuesta más crecer. A partir de los 30 millones de ventas, las empresas ya exportando en Europa, pero montar una empresa fuera de España en otras regiones como EEUU o Latinoamérica requiere otras capacidades y gestión. Ahí es donde apuntamos nuestro objetivo y donde podemos aportar más.

¿Es difícil el acceso a estas empresas?

Sí, es muy complicado porque no suelen llegarnos a través de un banco de inversión, ni existen planes de negocios detallados. La capilaridad de estas empresas dificulta su identificación y acercamiento. Se pueden buscar de forma proactiva... a través de estudios, listados, targets por sector, se pregunta al auditor, se identifican conocidos de la empresa, se visitan y se intenta construir confianza con los vendedores. Adicionalmente, todos los fondos tenemos una estrategia reactiva donde nos llegan oportunidades por asesores locales, de M&A -fusiones y adquisiciones-, fiscales, abogados, amigos de amigos, etc. Hay mucha tarea de visitar polígonos industriales. Es una estrategia mucho más capilar que otros fondos. De media, el proceso desde que conoces a una empresa hasta que se materializa la posible adquisición puede durar nueve meses, y en compañías más pequeñas se puede alargar hasta 12 o 18 meses. A veces no saben si quieren vender, si quieren vender una mayoría o una minoría, etc. Un factor diferencial de Nexxus Iberia es que podemos estructurar inversiones en minorías. Normalmente la conversación empieza siendo un tema y acaba siendo otro. De alguna forma vamos guiando el proceso con ellos.

¿Ha cambiado la percepción de los empresarios sobre el negocio del capital privado?

La diferencia es que cuando empecé en esto, había regiones de España donde estaba mal visto tener un private equity en tu empresa, era un fracaso. Después, se puso de moda y la gente presumía de tener varios. Ahora es verdad que algún empresario nos dice que jamás vendería a un fondo y te lo encuentras un año después vendiendo la empresa. Creo que en los últimos años todos los operadores hemos dedicado mucho tiempo a mostrar los beneficios de la industria para la economía.

Cuentan con asesores estratégicos de renombre en el fondo, ¿qué papel juegan?

Tenemos mucho del network que hemos heredado de 3i e, incluso, hay algunos de ellos que son inversores del fondo porque nos conocen, les divierte el negocio y conocen nuestro nivel de compromiso y ética, es decir, que tienen el due diligence hecho del equipo gestor. También nos llegan posibles operaciones desde México porque algunos de los family offices mexicanos son de origen español y conocen empresas en España. Adicionalmente, tenemos asesores de bancos de inversión importantes que nos presentan oportunidades de tamaño menor. Nos hemos convertido en el puerto de llamada o especialistas para las empresas que tienen interés y ambición de crecer por Latinoamérica y/o por EEUU.

¿Hasta qué punto esa parte internacional juega a su favor a la hora de acercarse a una pequeña empresa?

Son empresas pequeñas, pero tienen una posición dominante en su mercado y empiezan a exportar. Somos un potencial socio con cierta credibilidad para apoyar en su crecimiento. No solo para las empresas que quieran crecer en México y en EEUU, sino también en Europa. Pablo Gallo y yo, además de parte del resto del equipo, hemos trabajado en un fondo europeo muchos años y sabemos cómo apoyar a comprar una empresa en Francia. Más allá del dinero les damos también credibilidad. Un fondo grande tiene oficinas en todo el mundo, pero no tiene interés en una empresa de este tamaño. A la hora de hablar con empresarios, centramos la conversación en lo que les importa: crecimiento, nuevos mercados, a quién conocen, qué distribuidor, etc. Nuestra presencia es totalmente activa especialmente en el apoyo a la internacionalización. Nexxus Capital lleva 20 años operando en México, tiene 1.600 millones de dólares invertidos (1.459 millones de euros), ha hecho 27 inversiones y seis salidas a Bolsa. Tienen un network muy amplio y un alto conocimiento de muchos sectores.

Solo Fuertes Gimeno está en México. ¿Qué otras participadas van a llevar a esta región?

En Dorsia, estamos estudiando la posibilidad de crecer en México a través de un masterfranquiciado. En la productora TwentyFour Seven estamos analizando varias alternativas de compra para cubrir toda la parte de publicidad de Los Ángeles (EEUU). En las otras inversiones estamos más centrados en la UE.

¿Qué planes tienen para sus participadas?

En Fuertes Gimeno queremos mantener el ritmo de crecimiento en Latinoamérica (25% anual) y hacerlo de forma ordenada. En Dorsia queremos crecer en España y estamos entrando también en Portugal a partir de franquiciados. En TwentyFour Seven estamos en España y Portugal, estamos entrando en Polonia y analizando otras regiones. En Maresa la consolidación puede ser importante porque es un sector muy fragmentado, donde hay 3.500 empresas. En Bienzobas queremos seguir creciendo en España con más clientes y nuevas zonas geográficas, así como analizar otros dos mercados europeos.

Pese a que cada compañía es distinta, ¿qué líneas generales mantienen en la estrategia de crecimiento de sus participadas?

En primer lugar, la consolidación a través de compras de empresas en Iberia en sectores muy fragmentados. apoyar la internacionalización para aumentar la competitividad de la empresa en relación a las pymes de países vecinos. Adicionalmente empujamos la reposición estratégica y la mejora del gobierno corporativo. A veces nos encontramos con empresas que hacen muy bien lo que hacen, pero si hicieran algo más serían mejores. Cuando los inversores nos preguntan por el ESG -criterios de sostenibilidad y buen gobierno-, siempre les explicamos que hay que empezar por lo último, el Gobierno Corporativo. En 3i vendimos el 40% de empresas a compradores industriales, que les dan mucha importancia a los sistemas de gestión ortodoxa y ordenada.

¿Cómo les puede afectar el coronavirus?

Algunas se están viendo afectadas por causa mayor y otras por la caída de demanda dado el confinamiento. Monitoreamos muy de cerca la situación y apoyamos a los equipos directivos en la toma de decisiones casi diariamente. Son la seguridad de los empleados en todas las compañías -teletrabajo, separación física y facilitando las condiciones necesarias para evitar la propagación-; asegurar la robustez de sus balances y principalmente su liquidez; y la reducción temporal de costes. Nuestro endeudamiento es moderado, lo que nos compra tiempo para poder crear valor para nuestros inversores.