María Castañón Moats, líder del Governance Insights Center de PwC: “La transparencia no se podrá obviar por las empresas que quieran prosperar”

¿Qué tendencias priman en buen gobierno?

A nivel de consejo de administración es fundamental el seguimiento de la macroeconomía. Se prima saber cómo afecta a la empresa y a sus sectores. La segunda tendencia es la transparencia en todo lo que abordan las comisiones, como es la de auditoría. Cuanto más pueda el consejo a través de sus medios de contacto con los inversores sobre los asuntos que trata, cosechará mayor confianza y estabilidad. En tercer lugar, está el talento. Hasta el Covid-19, los consejos se preocupaban por la sucesión del CEO, pero ahora lo hacen también por los cargos que están en el primer y hasta en el segundo escalón por debajo de él. Con ello se trata de potenciar y retener el talento. Se analizan las contrataciones y el engagement, el nivel de compromiso con la empresa, así como el futuro de la forma de desempeñar el trabajo. Y en el cuarto puesto se encuentra la tendencia del llamado plain english, utilizar un lenguaje sencillo en las publicaciones para inversores y para el público en general, de manera que todo el mundo entienda lo que hacemos. Estas son las tendencias, pero eso no quiere decir que en el gobierno corporativo no haya todo lo que ha habido siempre.

¿Hay mucho ‘postureo’ empresarial?

La búsqueda y conservación del talento seguirá como tendencia fundamental. La transparencia no se podrá obviar por las empresas que quieran prosperar. Se espera mucha regulación y como el regulador en Estados Unidos hace lo que cree que debe hacer, las empresas van a precisar de mucho talento para cumplir con todos los requerimientos. La comisión de auditoría o el consejo también tienen que ver si los consejeros cuentan con la experiencia necesaria para afrontar estos asuntos. Y no menos importante es la supervisión de riesgos. Se trata de un tema que ha estado ahí desde siempre, pero ahora el enfoque se centra en el proceso de evaluación que realizan los administradores para valorar los riesgos materiales que tienen que asumir a nivel de consejo. Hay una oportunidad mayor de observar el proceso y definir quién es el responsable de cada uno y que tipo de informes se elevan al consejo. Cuanta más diversidad haya entre nuestro talento, más ideas diversas tendremos y mejor podremos servir a los clientes.

¿Cada vez tiene mayor importancia los ESG?

La expectativa de que los directores estén profundamente involucrados en la estrategia ESG de una empresa es un aspecto central del servicio a las compañías. Así que es alentador que la gran mayoría de los directores (86%) dice que su consejo entiende la estrategia ESG de la empresa. Otro 82% dice que la junta entiende los riesgos ESG de la empresa, y el 77% piensa que el consejo entiende las oportunidades de los ESG. La idea clave que extraemos de nuestra experiencia de mercado es que la sostenibilidad y el valor no son separables entre sí. Para generar valor en el negocio, una empresa tiene que pensar en cómo construirlo para que dure. Y por último, una empresa tiene que generar valor económico: si no es rentable, no es sostenible. Así, una empresa no durará si no construye relaciones resilientes con las partes interesadas. Ninguna empresa puede prosperar a largo plazo si su modelo empresarial degrada y agota los entornos naturales y sociales en los que opera. En la encuesta los consejeros revelan que quieren que las empresas se centren en la innovación y el rendimiento financiero, que son sus dos prioridades más importantes y la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero fue menor. En los próximos cinco años, sin embargo, los inversores esperan que aumenten las amenazas derivadas del cambio climático y la ciberseguridad. Los inversores profesionales quieren transparencia porque utilizan cada vez más los datos ESG como entradas en sus modelos para obtener una visión holística de las oportunidades y riesgos estratégicos de la empresa.

¿Es preciso crear una comisión de riesgos?

Los bancos cuentan con una comisión específica, pero lo normal es que la prevención de riesgos dependa de la comisión de auditoría, pero en el caso de que haya unos riesgos puntuales que puedan ser problemáticos para la empresa, tanto propios como sectoriales, es recomendable la creación temporal de una comisión ad hoc. Quizá, también por sus características especiales, las empresas que manejan muchos datos deben contar con una comisión para ese riesgo específico, porque en la actualidad hay mucho trabajo que hacer al respecto. Esto me lleva a decir que los consejeros integrados en la comisión de auditoría tienen bastante trabajo. El diálogo de los consejeros con los inversionistas permite conocer los temas de interés con mayor profundidad.

¿Cuáles son los límites de la información?

Creo que tanto la empresa como los accionistas e inversores deben de tener muy claro cuál es la información que interesa a estos últimos para adoptar sus decisiones de inversión. Quizás los consejeros o el regulador piensen que saben lo que es necesario, pero hasta que no hay un diálogo y los consejeros se sientan a hablar con los inversores no se empieza a formular que es lo que se necesita. En PwC hacemos una encuesta anual que nos muestra que el 60% de los consejeros han hablado con inversores durante el año y, de ellos, casi el 90% dice que fue productivo. Los consejeros que acuerdan temas ESG están vinculados a la estrategia de la empresa y creen que los problemas realmente tienen un impacto sobre el desempeño de la empresa. Solo el 11% de los directores dice que es muy importante para su consejo. Como es lógico, en el desarrollo de factores ESG (ambientales, sociales y de gobierno corporativo), las empresas más pequeñas están muy por detrás. Con la nueva divulgación de la Comisión de Bolsa y Valores​​ de Estados Unidos (SEC) de las regulaciones esperadas, las empresas deberán ofrecer información precisa y confiable. Los procesos de cómo los datos se recopilan y divulgan será una pieza crítica en el proceso de supervisión, y no se implementa de la noche a la mañana.

¿Y la RSC en que niveles se encuentra?

Los consejeros de las empresas cotizadas quieren adaptar sus negocios al entorno en el que trabajan y a la prevención del cambio climático. Lo primero tiene que ser el establecimiento de una estrategia y después su cumplimiento.

¿Las empresas familiares buscan independientes para sus consejos?

Veo cada vez más interés por la inclusión de los consejeros independientes en las empresas familiares. Antes se veía esta tendencia cuando se iba a lanzar una oferta pública de adquisición (OPA), pero ahora estos profesionales integran la comisión de auditoría en muchos casos. Esto no quiere decir que las empresas familiares sigan los pasos de las grandes empresas en cuanto al cumplimiento de todas las exigencias de buen gobierno. Lo que sí están haciendo es adoptar algunas de esas prácticas, poco a poco. Y lo más importante es la participación de los consejeros independientes en su consejo.

¿Qué ocurre con el ‘techo de cristal’?

Creo que hay oportunidad a nivel de empresa para que la mujer pueda avanzar. Yo me he beneficiado en mis 25 años de carrera porque he tenido mentores que me han patrocinado de una manera excelente y me han apoyado, por ejemplo cuando fui madre por primera vez. Y todos mis mentores fueron hombres que estaban más avanzados en sus carreras que yo, con la visión y la autoridad para darme oportunidades. Por eso pienso que más que un programa con cuotas hay que contar con mentores que nos ayuden a seguir adelante. Cada mujer y cada caso es diferente, pero cuando haya más hombres que piensen en apoyar a las mujeres, es cuando vamos a avanzar más. Hay muchas mujeres que tienen la ambición de seguir adelante. Lo importante es que exista el convencimiento de que es necesario actuar y no quedarse solo en la fase de pensar. Cada mujer debe establecer sus expectativas de lo que quiere lograr en su carrera y en su casa. Y ser realistas al cumplirlas.