Julio Moreno, director de Kingsley Gate: “El actual sistema de formación no sirve para crear líderes empresariales, tan necesarios”
Julio Moreno, con más de 30 años de experiencia en el sector en compañías como Korn Ferry o Hay Group, sabe mucho de transformación cultural y selección, pero también de planes de sucesión para directivos y consejeros, consejos y temas de diversidad. Tanto por la teoría como por los casos en los que ha participado.
¿Es cierto que las demandas empresariales han cambiado sus exigencias a la hora de buscar directivos y líderes?
Sí. Si nos fijamos en los perfiles, antes de la crisis estaban muy enfocados a hacer ajustes para que la organización fuese rentable, pero tras la crisis el entorno ha cambiado y se buscan directivos con más capacidad de transformación, pero al mismo tiempo se persigue que balanceen esta capacidad de gestionar el desempeño y el impulso de la transformación, lo cual hace que los perfiles serán bastante complejos, puesto que los líderes suelen tener más experiencia en alguna de estas dos vertientes, pero no en ambas a la vez. Lo que hay que hacer es pensar que el líder no está solo, sino que sepa crear un buen equipo porque la gestión es tan complicada que una sola persona ya no puede absorberla. No obstante, sigue habiendo directores que tienen miedo a que sus subordinados destaquen más que ellos, lo que es un problema para la empresa. Me ha pasado con directivos del IBEX que en las entrevistas se agarraban materialmente a la silla. Y hay claros ejemplos de empresas del IBEX con presidentes que superan la edad de jubilación y que no nombran un sustituto para hacer una transición ordenada.
¿Qué nuevas dificultades traen exigencias como las ESG?
Ahora con las exigencias sociales y las nuevas regulaciones es preciso balancear temas de buen gobierno, de sostenibilidad con toda la labor ejecutiva con una visión de futuro. El tiempo de vida de las organizaciones está disminuyendo drásticamente en los últimos 20 años. El gran reto es como gestionar la sostenibilidad, porque no solo es el logro de la gestión del negocio, sino el de la reputación que tiene gran importancia en los mercados y con los stakeholders.
¿El nuevo directivo acepta los valores de la empresa o solo va de paso?
En este aspecto ha cambiado mucho la mentalidad de los directivos. Antes, un directivo podía esperar que el ejercicio de su mandato durase diez, quince o veinte años, pero ese tiempo ha disminuido también de forma drástica. Por ello, los directivos actuales se plantean de inicio si encajan en la cultura de la empresa y solo si es así va a sumarse a él. Esa due diligence previa de los valores de la organización es muy importante, porque cumplir esa cultura de la empresa es fundamental para obtener el éxito en la gestión. Por eso, los directivos se adaptan antes a la compañía y se ponen la camiseta más pronto. El principal problema con que nos encontramos, no obstante, es el edadismo. Se ve a los directivos con más experiencia, pero con menos capacidades digitales. Hay empresas que cesan a sus directivos a partir de los 60 años, pero las hay que ya los relevan con 50 y hasta con 40 años, lo que no es un buen indicativo de empleo de calidad para las generaciones que llegan. Las mercantiles saben mucho más sobre sus clientes que sobre sus propios directivos.
¿Y la FP y la universidad que papel juega en la formación de directivos?
La formación profesional y la universidad no forman directivos, forman expertos, gente que sabe hacer cosas. Las carreras profesionales empiezan por esa experiencia, las empresas valoran ese saber hacer, pero llega un momento en que las carreras se bifurcan en un área hacia posiciones expertas y, en otra hacia el management. Las empresas deberían orientarlos en esos momentos a la hora de elegir una u otra opción. Y creo que aquí las escuelas de negocios pueden tener un papel muy interesante en dar una formación mucho más transversal, que la que los directivos junior han ido adquiriendo hasta determinados niveles. El actual sistema de formación no sirve para crear líderes empresariales, tan necesarios en estos momentos.
¿Y la formación continua que se da en las empresas suple esas carencias?
Hay un modelo que se viene utilizando desde hace algunos años, que es el llamado modelo 70-20-10, que considera que el aprendizaje debe provenir de diversas fuentes: un 70% de tareas estimulantes; un 20% de relaciones de desarrollo; y un 10% de los cursos y la formación. Los adultos aprendemos sobre todo a lo largo de nuestra vida de las tareas que realizamos. Después está lo que aprendemos de otras personas y solo una pequeña parte lo aprendemos en la formación reglada. Las empresas cuando informan sobre este aspecto dan el dato de horas de formación por empleado, lo que cualitativamente no tiene ningún valor.