“Acor ha conseguido crear marca en el sector del azúcar y en el territorio”

Nuestro valor diferencial es que hemos sido capaces de crear una marca, un nombre, no solo en el producto sino a la hora de arraigarnos en el territorio, en Valladolid y en Castilla y León. Acor es Acor y a la mayor parte de la gente no hay que darle más explicaciones”, asegura José Luis Domínguez (Peñafiel, 1970), director general del primer productor de azúcar español.

Vinculado desde hace muchos años (“vengo del fútbol base”, bromea) a la cooperativa vallisoletana, a la que entró como auxiliar administrativo de segunda (“una categoría laboral que ya ni existe”), este abogado y también licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales y con Master Executive en Dirección de Empresas Agroalimentarias, pilota el día a día de una compañía que transforma y comercializa la remolacha, el girasol y la colza que cultivan más de 4.000 agricultores.

A las ocho de la mañana comienza una jornada de trabajo que reparte entre las oficinas centrales en la capital vallisoletana y las plantas de remolacha y aceites vegetales situadas en la localidad de Olmedo. ‘Madruga’ también en la organización laboral de la semana y muchos domingos por la tarde “sobre todo en invierno” fija las tareas prioritarias para los días siguientes.

Su larga trayectoria en la compañía le ha permitido aprender de “muchos directivos” y llegar a la conclusión de que “lo importante es formar un buen equipo, que sea competente tanto en aptitud como en actitud”. Desde que en abril de 2019 accedió al cargo, José Luis Domínguez “con muy pocos cambios y alguna incorporación” entre sus colaboradores ha logrado consolidar “un modelo de trabajo” que ha permitido “dar un salto cualitativo y modernizar muchísimo la compañía”.

Y no era una tarea fácil hacerlo en el período convulso que ha vivido la compañía durante los dos últimos años con enfrentamientos en el Consejo Rector y una convocatoria electoral adelantada que ha llevado a Jesús Posadas a la Presidencia y a Domínguez a ser ratificado por derecho propio como máximo responsable de la gestión. “Los socios son los dueños, pero no pueden ser los gestores. Ellos votan a su Consejo Rector y éste deposita su confianza en el equipo gestor, una confianza a la que hay que dar respuesta. Es la única manera, si no sería inmanejable”.

Adiós a las pérdidas

Los resultados económicos han sido fundamentales en la consolidación de este modelo profesionalizado. En su último ejercicio fiscal, con 2,5 millones de euros de beneficios, la compañía logró su segundo año con números negros tras un bienio de pérdidas.

Acor facturó en su última campaña 283 millones de euros, una cifra que incluye los resultados tanto de la matriz como de las compañías participadas -Refinería de Olmedo (refino de azúcar de caña y remolacha), Iberliquidos (transformación de la melaza de remolacha para alimentación animal e industria de la levadura), ATISA (Comercialización de azúcar), Agroproducciones Oleaginosas (Elaboración de aceites alimentarios de girasol y harinas) y Desarrollos Agroenergéticos del Este (Explotación y cultivo de tierras en Rumania). La agroalimentaria produjo 159.000 toneladas de azúcar provenientes de algo más de un millón de toneladas cultivadas en 11.500 hectáreas.

La cooperativa navega ahora por aguas tranquilas con los precios del azúcar “en una meseta alta con una tendencia alcista moderada”, aunque Domínguez es consciente de que “hablamos de una comodity en la que no podemos influir”, por lo que apuesta por “trabajar, de forma muy dura como estamos haciendo, en la reducción de costes y en la optimización de recursos, como la eficiencia energética, en la que estamos haciendo múltiples inversiones”.

A esa tranquilidad contribuye también la operación inmobiliaria que se desarrollará en los terrenos que Acor posee en la capital y que serán ocupados parcialmente por Switch Mobility para producir autobuses eléctricos. La compañía angloárabe utilizará unas 12 hectáreas, por lo que quedarán otras 18 para que distintos proveedores puedan instalarse allí. “Es un proyecto global, inmobiliario-industrial que tendrá un impacto sobre Valladolid a nivel económico y social, y la aportación de Acor es muy importante. Es un proyecto a medio y largo plazo y tenemos que ser capaces de invertir en condiciones”, afirma Domínguez, quien, a modo de ejemplo, señala la planta de Olmedo, con 40 años de antigüedad, como una de las grandes beneficiadas. “Lo importante para mí no es tanto el volumen de los beneficios como que todos los activos deriven en los socios”. Y ahí, el compromiso de la cooperativa se mantiene firme en garantizar el mejor precio para los agricultores.

Consciente de que la “gestión del campo, sobre todo en determinados momentos, es la más sensible, no la más difícil, porque tenemos socios agricultores”, defiende un modelo de compañía que “no se puede entender sin alguno de sus dos brazos: el industrial y el agrícola. Todos formamos parte del proyecto”, señala. Con 500 empleados, Acor no solo supone todo un revulsivo económico para la comarca de Olmedo, sino que ayuda a mantener población rural en toda la provincia. En Valladolid capital, donde hasta ahora ha tenido su sede social, su vinculación es histórica. “Estamos ahí para lo que se necesite”, afirma.

Domínguez defiende el modelo cooperativo. “Todo el mundo habla ahora de la responsabilidad social cuando realmente el cooperativismo nació de esos valores. Nadie tiene que enseñar nada a una cooperativa o a un cooperativista en ese sentido”. Entre las actuaciones que ha puesto en marcha la compañía, el directivo destaca el I Plan Estratégico “con el que estoy encantado” y en el que se recogen distintas medidas de conciliación. “Aunque tenemos un plan de igualdad desde hace muchos años, porque creo que debemos ir por delante de la norma”.

“En pocos años hemos colocado la cooperativa en su sitio, en el siglo XXI. Tenemos proyectos magníficos en digitalización, descarbonización, en optimización de recursos -estamos muy preocupados por el agua no solo a nivel industrial, sino la parte agrícola-, en Comunicación. Hemos creado recientemente un Centro de I+D+i, donde se conjugan la parte de la oficina técnica a nivel industrial y el equipo del servicio agronómico, que es uno de las cosas de las que se siente más orgulloso el socio”.

Los cooperativistas conocieron en la última asamblea general dos proyectos para mejorar la eficiencia de la planta azucarera, reducir sus costes y avanzar en sostenibilidad medioambiental. Por un lado, el Punto 0 que, con una inversión de 7, 4 millones, permitirá sustituir el actual sistema de recepción y transporte hidráulico de remolacha por uno de descarga directa, lo que reducirá el consumo de agua y las pérdidas de azúcar. El otro pasa por la descarbonización para minimizar la huella de carbono con la reducción de, al menos 55.000 toneladas al año de gases efecto invernadero.

Aparcado el proyecto de producción de bioplásticos a partir de los residuos, la compañía sigue analizando cultivos que aporten valor a los agricultores. “Tenemos a gente trabajando en los pistachos, hemos estudiado multitud de alternativas, entre ellas el CBD (cáñamo). No hay nada descartado, pero hay que seguir trabajando porque son proyectos a medio y largo plazo. Ahora es el momento de centrarnos en la campaña de remolacha”.

El objetivo de la cooperativa es alcanzar las 12.000 hectáreas de cultivo. “Tenemos una campaña de contratación complicada, pero hay que ser optimistas, pelear y luchar por sacar adelante la remolacha en un contexto difícil por los altos precios de la energía, de los insumos y un escenario macroeconómico a nivel mundial complejísimo. Estamos iniciando campañas de apoyo entre los socios, buscando alternativas con las entidades financieras para la producción de energía fotovoltaica. Estamos muy sensibilizados con ese incremento brutal de los costes porque nosotros trabajamos para darle rendimiento a las explotaciones de los socios”, concluye el directivo.